“我的定位是一生搞一企业，确定定位一直未曾动摇。做企业需保持清醒的头脑，注意力必须集中。”
“我不朝元化方向展。我目前有具备元化的力，功的握较的依是白电行业。的健康、稳定、潇洒展。宁愿走慢两步，不走错一步。”
“21世纪赚的是规模低本制造的钱。非在高投入、高技术跟国际资本碰撞，的获胜的概率较低，所扬长避短，趋利避害。企业最怕三二意，什有钱做什，培养不了核竞争力。的赚电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，的赚最有握的钱。”
“注册一公司很容易，但注销一公司很难，果企业的某一产品无法产业化、规模化，不舍弃，集中精力做主业。”
是何享健在不同期、的处在不同阶段说的四句话。不管己团队的管理水平提高少，不管的规模有、展速度有快，何享健的经营哲一直变：一辈子做一件。
何享健从未参加其他社组织，未的外的任何场合演讲。他认，参加社务了，不但有间管企业的，且改变己的态，改变做的思路。何享健的“长期潜伏”，与花更的间专注企业经营联系紧密。一生做一企业是他的指导思，做世界级的电制造企业是他的最梦。
“很企业做了现问题，一方面是由企业了，原有的管理手段管理力不适应变化的需；另一方面，我觉与企业的态有很关系。因企业在的候，生存是最重的，企业往往利润决策的依据。但企业做，企业衣食无忧了，就排名、知名度、企业规模等因素非常在乎，候，效益、利润等决定企业命运的最核的东西往往被抛了脑。”是何享健企业盲目做的认识，他的建议是，“企业在不同的目标阶段选择不同的公司管理方法，产值100亿元的候采一做法，1000亿元的候公司管理方法又不同。”
是果企业不做，因循守旧坐待毙，何判断企业不在某行业待呢？何享健有一朴素的观点，最重的判断是市场有有需求。电业仍是全球一需求很的行业，中国市场每年10％的速度增长，何况农村市场尚未启动，蛋糕在继续做。从国际分工，中国被公认将全世界的制造中，不仅决定了的的命运，且决定了中国的命运。
按照标准，中国的电市场很。何享健说：“做了电产业已经有很的展空间，必分散资源。实证明，元化功的企业并不见，常常是因管理不位，资源分散。世纪90年代，很人劝我做黑电、手机等，我不同意。别人赚的钱，未必就是我赚的。即使现在赚，不一定赚。”
柳传志是与何享健一资历相老的一代企业。通国外品牌做代理建厂房，联最终走的是“贸工技”路。按照思路，由制造的的实现横向扩张未尝不，何享健却十分谨慎：“同IT业相比，电业似乎有的案例，我的更是工——制造。从制造研贸易，是很国际品牌走的路。IT业展太快了，电业相比较稳定，它的核技术年并有突破的革命，尤其是白电，你洗衣机的工原理有变化，空调的工原理有变化。技术的突飞猛进，知识更新变革，行业的影响有，但不是决定的，电业主比企业的管理力、市场力、品牌力。”
在2004年的规模扩张前，何享健不无骄傲说“我从是不熟不做，就股份公司一块说，我的法宝一是‘咬定电不放松’，目前有电外的项目，且投资一功一。所横向展几年，人说我比较保守，实际是我稳健，有乱。纵向展是根据业务需及经营的握进行的，因掌握了核技术，形了产业链，从降低了本、提高了竞争力，效果很。”
不，何享健最终是走了元化的扩张路：1992年涉足产，2000年进军互联网，2003年始造车，甚至电力、高速公路、锅炉等觊觎许久，尽管最选择放弃，但其跨行业扩张的法毕露无遗。那段“超载货车高速路”的头脑热经历，何享健承认犯错，却依认的不是无限扩，是有目的、有步骤、有方向的扩。
有了次教训，何享健找了限制乱投资、盲目扩张的办法。比，各业部的投资权限仅限该业部所管的产品的投资，集团投资实行考证、监督，保证质量。此外，何享健提转换经营模式，从追求规模效益转换追求管理效益，使管理水平更加提高、企业风险控制更有力度、整财务指标更合理。
从1980年做风扇进军电领域始，逐步扩张空调、电饭锅、微波炉、饮水机、吸尘器、消毒柜、洗碗机、抽油烟机、燃气灶、冰箱、洗衣机等产品，的41年的展历程始终沿着“咬定电不放松”的轨前进。就意味着在41年中，何享健坚决远离一夜暴富的诱惑，扼腕断臂砍掉与电不相关的暴利产品，甚至花量的精力向股东、员工乃至管理层解释“专注电”句俗话背蕴含的管理哲。
何享健注定是孤独的。不仅仅是因他专注电忍受寂寞痛苦挣扎前行，且，回望段波澜壮阔却又血流漂杵的路，有在纸醉金迷中迷失我的幸存者，屈指数。