刘谦在2008年春晚迅速走红，魔术随风靡一的话题。观众在引人入胜的音乐舞台背景中见不思议的情正在演，摇头、张嘴、瞪眼继长间的鼓掌是不约同的反应。人在疑惑魔术师有超力，已忘记魔术是一表演艺术。
管理是一门艺术。按照德鲁克的定义，企业是“寻找变化并利变化的人”。在商业舞台，何享健就是一位点石金、常变常新的魔术师。了实现“咬住电不放松”不变的追求，他必须不断变革，应猝不及防的危机或者走进死胡同的败局。我惊呼的由丑鸭变白鹅的不思议，总“魔术师”何享健40年逆风前行的变革精神热烈鼓掌：魔术绝不是一瞬间的就。
1980年，何享健放电机的业务不做，跑凑热闹搞风扇。在旁人，顺德的风扇厂牛毛，的在残羹冷炙中“育不良”；1984年，风扇厂渐有色、质疑者不再吭声，何享健又通购买设备技术进入空调行业，国内最早的空调生产企业一；最胆的情生在1992年，面股份制改革神秘莫测的“神兽”，顺德群雄无人敢骑，比的实力强、规模的企业推三阻四，何享健却无知者无畏的姿态主动求股改，并二年在深所功市，中国乡镇企业市一。从此，何享健驾着的辆三轮车冲了高速公路。
，是始。从1997年，何享健将业部制移植入的，企业规模扩不满足层级的企业集团管理需求的直线式管理架构被废除，集权分权的关系问题解决，责、权、利更加明晰，“集权有，分权有序，授权有章，权有度”何享健新的管理词条。
2001年，的顺利完MBO杠杆收购，政府从的退，管理层一股东控制公司，的从此完完全全名副其实的民营企业，经理层的激励机制问题迎刃解。通MBO，政府、企业、管理层方受益，的产权改革公司内部体制改革腾了空间，其他企业提供了借鉴的经验。同，何享健提主动进行包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整区域结构调整在内的“四调整”，彻底根治“企业病”。
2000年前，何享健始改变的靠风扇空调“两条腿”走路的局面，规模进入微波炉、洗碗机、吸尘器等其他电领域，并走珠三角区，走向全国，先在芜湖、合肥、武汉、重庆等创建基。
2004年，的与日本东芝合，组建广东芝精密制造有限公司，引入东芝先进的管理模式6西格玛品质控制系统，共品质检测实验室。并在4年加强联系，联袂在变频空调领域演精彩戏。
2006年，的一口气在越南、泰国、俄罗斯三谋划布局，或直接投资设厂、或让方己贴牌生产。2000年提“国际化年”，潜伏6年的何享健终手，并且一步就是“三级跳”。
2009年，何享健主动辞退的电器董局主席职务，担任的集团董局主席，进一步放权给职业经理人，己将更精力放整集团的展。是何享健建董、监、经营层“三权分立”的运机制，形决策、监控经营的“三权分立”模式所的努力。国内企业中罕见的老板及族员不在董的管理方式，令业界何享健的勇气胆识赞赏有加。
“不变就是死路一条，有不断变革才有生存空间。”是何享健的体，并在业界达共识。回望年曾经群星璀璨的珠三角区，由未有效完所有制的改革、企业组织架构改革、营销体系改革最终消亡的企业比比皆是。企业在高速展的程中，风险无法象，就像在高速公路疾驰的汽车，遇一点的磕绊就翻车。不翻车，既清前方的路况，更精变化：踩刹车、加油门、转动方向盘……有不断调整，才找新的平衡，实现新的加速度。
感受企业内外巨压力，何享健觉最痛苦的是“己的不断否定”。他说：“一人认识的东西很，但真正做不容易。求企业有怀、有魅力、有决，己无无畏。我的有着很深的感情，了企业的前途，我必须横一条，一定改革，虽企业内部改革有很说法阻力，但我认准了方向，一定改。因有，的才有功。”
41年，何享健一直经历着“所有制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革”等一系列的重变革，“唯一不变的就是变”已经由何享健的口头禅演变企业文化的重特征。在每一关键节点，何享健似乎总准确判断，并且带的做华丽的转身。在的内部，“半年一变，两年一变”是常规现象，每一次改变企业实现新的跨越，从“游走体制边缘”的坊展销售额千亿元的电巨头。
的在风雨中走41年的变革历程，恰恰是代中国经历最波澜壮阔社变革——改革放的一缩影。