第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 否认自建渠道为哪般?

德国诗人席勒曾说:“世的生灵,有人才玩游戏;有玩游戏的,才真正的人。”,真正玩游戏的是那些制定规则的人。在空调渠争霸中,了掌握游戏规则的主导权,各企业往往争头破血流,是先写“墓志铭”,争取“通行证”。

世纪90年代末,随着产品供求,空调厂利润率降,市场竞争日趋激烈。他不再置市场不顾,继续像那进行粗放式的市场营销,远离市场,度依赖代理商批商。因此,许生产厂提“掌控终端、实现渠扁平化”的变革思路与目标,市场进行细分,直接渗透二、三级市场,甚至建渠,在各设销售分公司或子公司,甚至直接办专营店。

因此,“砍户”电行业非常流行的词汇。海尔提“不展户,展散户”;春兰将1997年前的“展户”政策颠覆“封杀户”;新科的策略是“一贯终端主”;TCL主张“精耕细”。的新的策略是“限制户、扶持中户、展散户”,与其他电制造商建立统一战线,共同从渠霸主手中争取市场。

在股“砍户”风潮中,渠巨头的苏宁、国受极冲击,并由此改变商业模式,由批转向零售,力建设零售终端。1999年12月,苏宁在有“中华一商圈”称的南京新街口建的18层苏宁电器厦隆重业,是中国单店营业面积最的综合电器零售商场。在一年前,国台《国经营管理手册》,走向全国打坚实的基础,2003年11月,国全国直营店数量突破100。通跑马圈的连锁狂潮,两巨头不仅迅速转变运营模式,且扩了其在市场的号召力,离终端更近,电制造商的控制有增无减。

控制与反控制的矛盾终在2004年春节爆。一向秉承“薄利销”原则的国未经格力允许在店将格力空调进行了降价。此举令有“铿锵玫瑰”称的格力总裁董明珠勃怒,秉承一贯的铁腕风格,断令:停止向国供货。

电制造商与零售商的二轮较量由此拉序幕。二年,外资全面进入,电市场竞争加剧,整行业步入白热化的阶段。2005年刚始,国就计划新增200店,苏宁计划新增150店,永乐的目标是总数达250,五星进军河南、浙江、市场,预计新50,中挺进全国12省城市。整连锁业呈现一“疯狂”跃进的状态。

一年前董明珠的反戈一击与眼前的景象令电制造企业幡醒悟,“谁控制了商业流通渠,谁就控制了国的经济命脉”句振聋聩的话电制造商“义”的宣传语。除了格力坚持决裂外,奥克斯率先动渠变革,推动渠扁平化;TCL投资2亿元打造“幸福树”电器连锁卖场,计划规模达3000,销售额突破300亿元。海尔、创维等制造商了“反连锁”的呼声。

在场与电连锁企业的“霸权主义”分庭抗礼的战争中,的做了实际行动。9月16日,的在宣布己国内空调业老的同,其制冷集团信息:的计划投入2000万至3000万元,一年间在全国一级城市建1004S店,并最终建立己的连锁体系。“不甘零售终端盘剥,谋求话语权”是人的建连锁体系根源的普遍法。

不半年的2006年3月,何享健就亲表示的不建销售渠,是空调分公司的一尝试,不是集团的统一做法。的建设的4S店将主品牌展示与宣传非销售。何享健表示,的与国、苏宁已建立了绕代理商的全国直供合,电市场制造商与销售商分工明确,厂必建销售渠。

但在一月,何享健率领的高层考察广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场,并6月2日主持召的近10年仅有的一次全体营销负责人探讨营销问题的议。并在此前宣布将经销商合资立8空调销售公司,首批在北京、海、杭州、重庆、长沙、芜湖等试点,两年左右的间在国内建3000专卖店。

从一年的5月14日,何享健又花了10左右间重新走访了一年的六省市市场。他意识“营销资源太分散,社资源的利整合力度不够。各营销中与经销商做了很重复的情,社资源无法整合,营销费偏高,有挥专业化分工的优势,效率低,环节,反应慢,各单位重复做类似的工,导致营销资源浪费严重”。7月份,何享健已经勒令旗12业部不擅设专卖店,他认“业部经营主体展营销工”已无法适应前的市场。

据《2007年空调市场消费白皮书》统计显示,69.8%的城市消费者预期选择在专业连锁电卖场购买空调,在一、二级城市市场,一比重更是高达86.2%。的说,尽管在国内已建有2000专卖店,但50%的销售仍靠连锁卖场完。何享健不轻易放弃此优良的平台浪费由资源,的从制造业步入零售领域,需一相漫长的“培育”程。

,何享健虽次否认建渠叫停专卖店,但的2008年已建5000专卖店,其中在三、四级市场的已达3000。按照方洪波的分析,目前电销售渠的市场化基本已经完,共有四层次:一是苏宁、国等全国连锁卖场,二是区域方的电连锁,三是电厂的专卖店,四是型的超市。拓中国二、三级市场,电厂的专卖店主流。

了适应一趋势,的将冰、洗、空三产品整合综合专卖店,空调载体进行公司化改革,立独立的销售公司,销售公司拥有较的主权决策权,将销售决策区域化,效果很。渠的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升有服务水平,提升很快。

早在2005年,何享健就提:2004年国内空调三线品牌已经全面失守,2005年将轮二线品牌,估计剩二三十,3年,国内空调品牌将剩几。在一轮渠争霸中,的少数同伴笑了最。

是,何享健绝非做空调业的追随者。在2008年“剩几”的榜首争中,的将打哪张牌?

并购与改革实现弯道超越目录+书签变频革命,美的剑指榜首