古罗马赛列克曾说：“一艘盲目航行的船说，任何方向的风是逆风。”
1993年市，准备动马达冲锋的何享健却现握方向的“罗盘”似乎丢了，至少指针已经模糊不清。是初那一变革就见效的的，熬“千年的风霜”，外界“涛声依旧”，的却不“重复昨的故”，不登“高速增长”条“客船”。在企业界，人称现象“遭遇花板”。
按说，的不遭遇状况：1994年，的主营业务增长近6，建了全国的销售网络。在此情况，何享健1995年推行在绝前卫的“年薪制”，年薪最高达20万元，公司内部所有人的积极空前高涨。就是在“重赏，必有勇夫”的激励政策，的不仅有实现高增长，危机却悄至。
1996年，的空调从行业前三滑七；1997年，的在年突破25亿幅跌20亿左右，年的经营利润一些投资收益。的一位管理者回忆：“很高管懵了，现局面，不知企业了什问题”。何享健则认：“1993年市1996年几年非常痛苦，非常辛苦，企业展遇最艰难的候。”
正何享健在分析“剪不断，理乱”的管理问题，外部早已流言四：“的已经不行了，正现全面亏损。”“的内部问题重重，人惶惶，已经乱了阵脚。”“的很快维持不了，就被并购了。”……传播者告诉人了什，却说不清楚的“”的原因。
年在电行业内关的最重磅的新闻算“的因效益不佳将被科龙收购”条消息了。在的陷入展倒退的漩涡中，说法很有市场，许人的态度是“宁信其有，不信其无”。
年，何享健则谣言进行澄清：“是一误传，实际是政府搭建顺德电航母，有意让的、科龙华宝三企业合并，并有意让我任总经理。的仍是方政府控股，但的‘拉郎配’不是企业行，三文化不同、管理体制差异巨，整合一体非常艰难，果硬合在一恐怕三企业倒。在企业经营中，我很不赞同非市场化的合并方式，坚持不让己的参与。”
不，尽管“流言止智者”，日久不攻破，的的确退了电市场的中带，所患的毛病需何享健己动手术解决。的究竟了什病？严不严重？在何享健，此病已“深入骨髓”。
经分析，何享健找害所在：“企业了，整体制不适应，是‘企业病’，体现了高度集权，有效率，面动力，压力，激情。”方洪波赞同一法，他认：“本质是责任不清晰，权力分配不清楚，有问题不知谁承担责任，有人负责任，有人解决。”
黄晓明回忆说：“公司有1万人，所有部门向老板一人汇报，他每有不完的文件，签不完的字。”在集权式管理体制中，各部门的负责人无巨细等待何享健的指示，不敢放手脚干业。
的集权式管理体制表现从的垂直管理模式。所有的产品由总部统一生产、统一销售，产品负责人既抓生产又抓销售；销售人员既卖风扇、空调，又卖新的电饭煲。方式在民营企业展早期曾挥“船掉头”的优势，有利打造团队执行力，效率很高，但是，随着企业不断展，1997年的已经有空调、风扇、电饭煲等五类1000产品，集权式管理机制显呆板僵硬，企业反应迟缓，员工激情受挫，日渐企业展的障碍。
在世纪90年代，集权式管理与军化管理一度我国企业热捧的两管理秘籍。在火暴的保健品行业，巨人的史玉柱、太阳神的怀汉新、三株的吴炳新、飞龙的姜伟是借此搞“人海战术”迅速占领市场。
，随着行业衰落，各路英雄陆续退历史舞台，人又始将矛头准初的“两秘籍”，尤其是集权式管理，一度视其“毒草”，史玉柱的“巨人的董是空的，决策是一人说了算，因我一人的失误给集团整体利益带了巨的损失”吴炳新的“我采取的是中央集权制，决策权分集中，‘缺少智囊团’，所决策现了一些失误，公司的整体影响很”等总结就“毒草”最腐烂的“两片叶子”。
果创始人高度集权，企业就很容易现高层的集体“哗变”。2000年8月，任创维中国区域销售部总经理的陆华强拒绝担任创维中国区董总经理职务，并在3月带着150名销售骨干集体投奔创维手高路华门。受此重创，创维年亏损1.26亿元，黄宏生由此觉醒，始反思“舍”“放权”的管理。
放权是否就一劳永逸呢？柳传志很少评价一人：“人才分三。一是己干一件，一是带领一批人干一件，三是审度势，一眼底。三人很少，孙宏斌就属三人。”1990年，正是位屡受破格提拔、已经分管联北京外所有业务的年轻人“结党营，从联独立”。柳传志无奈，亲手将他送进监狱。1992年8月22日，法院“挪公款13万元”的罪名判处位“少壮派”领军人物有期徒刑5年。孙宏斌在1994年提前刑满释放进入产业，他创办的“顺驰产”的风头一度直逼行业老万科。，是话。
既已经找“高度集权”症结，那何享健又该何变革呢？由的两例教训，集权是等死，放权是找死，难改革就一定置死生吗？无论生死，在何享健，救危难中的的，就必须彻底变革：“变是唯一不变的理，不变革就是死路一条”。
，底气十足的何享健已经找破解法了。诚，早在十年前他就领教。