何享健业部的认识源1985年日本行中松的参观考察。其实，访日本的企业有很：任正非了，马提“华的冬”，将危机意识贯穿整公司；梁庆德了，迅速始“格兰仕转型”，挟微波炉进入电行业；何享健了，人知他带回了做空调的技术信，却不知十年的业部制改革才是其最的果。此观，企业的思维角度往往决定了企业的展轨迹。
日本少数几敢胆创新的企业，做了9年插头电池灯生意的松电器1927年进入完全陌生的电热器领域。了更研新产品，松幸助设立了电热部，便是松电器业部的雏形；1933年，他始企业进行组织结构改革，全面推行业部制，按产品系列将众的工厂分三业部，每业部实行独立核算，负责产品的研、生产销售。实证明，业部制“松经营的跑线”。不，松幸助并非业部制的奠基人。
早在1924年，任通汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·斯隆原有组织进行业部制改造，令通汽车青春焕，获巨功，人将一模式称“斯隆模型”。至今日，经济危机重创的通已江河日，一度濒临破产，刚刚课的CEO韩德胜若有年斯隆“业部改制”式的妙手，恐怕觅一线生机。
改革迫在眉睫。1997年，正何享健准备刀阔斧推行业部制改造，的高层此意见不一，此次改革持担忧态度的有人在。他认，业部制改造容易造混乱，弄不产生诸侯纷争，的有被分裂的危险。
了让高管加强业部制的认识，何享健请相关专的宣扬一制度的处。不料台有不少人窃窃语，甚至有人站提反。见此情景，何享健激动快步冲讲台，从专手中抢话筒，厉声宣布：“的有搞业部才有路，业部是的必须走的一条路。”台顿鸦雀无声，所有人感受何享健背的意思：谁阻碍变革，谁就是变革的牺牲品。
何享健一锤定音，业部制改造在的正式启动。在此次组织变革中，何享健产品中将的划分5业部，空调、风扇率先立业部，厨具、电机、压缩机各业部相继立。总公司将利润放，各业部利润中，各业部属工厂本中，总部由此摆了平衡各部门利益纠缠，抽身，从新高度进行决策。
，各业部既是受公司控制的利润中，又是产品责任单位或市场责任单位，销、研、产及行政、人等管理负有统一领导的职，拥有独立产品市场，独立经营、独立核算。原像“生产经营部”计划经济痕迹明显的机构逐渐消失，各业部市场导向，在销售部门设立了具有市场、计划、服务、财务、经营管理5功模块的组织架构。
经业部制改造，的集团投资、监控服务中，形了“集权有、分权有序、授权有章、权有度”的内部授权模式，促进了企业经营的高速增长，职业经理人逐步主导企业经营的中坚力量。
在效益，业部制改造取了立竿见影的就。改革一年的1997年，的就实现了销售收入29亿元，扭转了一年度业绩滑的势头；1998年，的实现销售收入50亿元，空调产销增长80%，风扇销量居全球首，电饭煲行业冠军，电机、电产品名列前茅；1999年，的销售收入80亿元；2000年突破百亿关，达105亿元。从30亿100亿的跨越，的了4年的间。
的化整零的方式打破企业长瓶颈的功方式，君营销顾问有限公司董长程绍珊评价说：“何享健是让每一匹马跑更快，单业部做30亿、50亿元，整集团就跨越了100亿、300亿元的坎儿。”
，百亿显不是何享健的目的，他是通业部制改革解的实现持续增长的密码。此，何享健的的拆分就从未停，是他不断分权、逐渐解放的程。他说：“企业扩，经营的产品千，同一模式销售不行，一定有专业化分工，不同产品的客户不同的营销方法。”每一次拆分，的各业部的效益现明显的增长，企业的产业结构更清晰，市场反应更敏捷。
元化是企业长一定规模必面临的选择，规模效率孪生兄弟又是生的仇，企业往往调整组织形态消除规模效率间的矛盾，稳步推进元化战略，业部制通常被认是最合适的方式一。在今，何享健是效仿先进企业做了一次胆尝试，证明了业部制在中国行通。在十年前，何享健推行的次管理制度变革被称国内企业“二次创业”的经典案例，的蕴含的领袖企业气质此初露端倪。
在此必须代的是：业部制并非所向披靡的无敌兵器，是一双刃剑。松电器业部的数目超200，产品研、资源共享、部门协调、市场敏感等方面不调的矛盾日益突显，企业内耗严重，业部制已松展的枷锁。的是此，必的危机在5年将期至。
不，此何享健需解决的是实行业部制放权与分权的问题。“一抓就死，一放就乱”不仅是何享健等企业遇的问题，是我国经济改革进程中的普遍现象。何放权俨一门管理艺术，在考验决策者的智慧耐。