在业界，何享健高尔夫的钟爱相名：一周打三场，不打雷，照打不误。在生机盎的绿茵场轻盈挥杆的份洒恬静，恐怕连马云、王石等业内公认的两位潇洒“快男”垂涎三尺。何享健今够“旷神怡、宠辱皆忘、酒临风”的采“神仙式”管理，恰恰益胆放权。
1998年，《华基本法》通，任正非重新凝集被迅速稀释的华文化；一年，黄光裕组织编写了《国经营管理手册》，国在全国扩张的步伐从此一马平川。同一年，的制订厚达70页的《分权手册》，它是一部关清晰划分的职业经理人权利责任边界的“基本法”。
在部“红宝书”中，不但明确规定了的集团业部间的定位权限划分，无巨细阐明了整的经营管理流程中的所有重决策权的归属，的的分权提供了制度化的保障。
《分权手册》中规定：集团总部有财务、预算、投资，及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力；业部高度治，行管理研、生产、销售整价值链的所有环节服务支持部门，同有人权，业部总经理行组阁。但是，一旦经营业绩不佳，整业部团队一引咎辞职。
了保证《分权手册》的及有效，的半年就相关规定进行一次修改、调整，调整的原则是“粗取精”，一些不合理的项目删除或调整，进一步推动分权的简化向。例某业部总经理前每年审批200项内容，修改就有七八十项了。是的待制度条款的惯例。
通《分权手册》，我的变化：在电卖场的业务员一旦现竞争手打降价标识，在2分钟制定适的优惠价格进行促销，因手册中规定每终端营销人员有一定范围的定价权；一二级集团的行政人力资源部总监此前同负责行政、法务人力资源等方面的工，分权他主动一些务的工给副总监，己负责更重的决策，者热衷将部分权力放，比他具体的培训项目设计实施给手的培训经理负责，己更关注培训体系的构建。在移，他说一句同的话：“的情你不需问我。”
一说句话的人，恰恰就是何享健本人。在分权制度刚推行，业部经理手中握有的权有些不敢相信。有一，一位总经理接一几千万元的生产项目，按规定计划在他的授权范围内，他审批，但所涉资金太，他谨慎找何享健请示。岂料老板扔给他一句话：“在你的权限范围内，你己拿主意。”日位总经理笔一挥、眼睛不眨一审批几亿的资金，恐怕初的“子气”生羞愧。
业务员拥有某件产品的定价权，总经理掌握数亿资金的审批权，何享健总找准权力边界，始终信任，其中的秘密是什？何享健说：“从1980年做电现在，我的观点一直是，每期每阶段，我的职业经理人是最优秀、最干的。我求部，你不整己情做，怎干的情找人干，找谁干，怎给他创造的环境。，你有办法控制住，不乱干。”
其实，不管分权制度何放，的最重的决策权依留在集团总部，何享健牢牢掌控核。比的所有的投资权是总部集中控制，由战略管理部门负责。业部总经理决定1000万的营销计划，但是他连10万元的投资项目不擅决定，需经集团审批。就是说一些不属业部层面的权限，再他不独做主。
的的战略决策分三层面：集团负责最高层的集团战略，的未五至十年的展方向定位；二级平台负责企业战略，在产业层面经营单位谋篇布局；三级单位则负责竞争战略。何享健说，他关注集团战略，握“的航母”的方向。尽管他电行业及企业内部的所有问题了指掌，但他不贸干涉属越级指挥。他说：“企业越，老板越管住己，超。分权老板通每现金流及审计、人力资源评估等核指标、监管体系掌控企业。”
何享健权力的清醒认识传递每一职业经理人身，他一直门问反复琢磨、持续习。他己的话说就是：“的的运营状况比一般企业走快了1020年的间。说，的的经理人团队已经国际接轨了。不是靠领导的认同，不是老板、级，是有一明确的目标、方向、理念——企业做，己的情做，企业创造价值，股东创造价值。”
企业分权的诀窍，何享健总结四必条件：一是有一支高素质的经理人队伍，够独一面；二是企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了些条件，就不怕分权。走哪呢？总有限度的。”
方洪波将老板的放权总结“平衡”二字：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任是怀疑等等一系列情况，他己底是进是退，他在平衡。他现在基本是做像抓一鸟一，不它抓死，更不让它飞走，他就是在的情况前行。”
不，胆放权的何享健很快又遇新的问题，他甚至未顾喘口气，就现的像又患了“重症”。在他，次的“病”比1997年奇怪。