“我最烦的是给我车门、提包擦鞋的人，最喜欢创造业绩并给我提意见的人。”何享健常句话表明态度：在的，一切由业绩说了算。
绩效导向在每年的年终总结表现尤明显：前，业绩差的老总觉坐在面几排，前面的位子留给业绩的老总坐；不管职位资历，老总的排名是按照业绩坏定顺序的；的表彰总结中，业绩的老板拿高吓人的报酬，业绩差的觉的卷铺盖走人，另谋路。
了将业绩考核落实处，何享健每年在年终与各位职业经理人签订一份二年的绩效考评书，内容包括：赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制力、经理人管理力等。在新的一年，老总带着目标完任务，既是压力是动力。此外，何享健有一项基本原则：力越强的经理人不断被赋予更的权力管理范围。不仅不因他权力留隐患，相反令他全力赴展工。
干享受充分授权的提拔，干不面临严峻的考验。何享健一直很认跨国企业的做法：业部两季度未完指标考验继续考察，果三季度完的话经理人就“课”。因此，何享健不给数的的年轻人太的间让他证明己，基层业务员一般有3至6月，业部总经理的聘期是一年，中间干不随有“课”。
在的内部，人早已习惯了绩效导向的企业文化，机制与的前的“人准则”一被称“先相马赛马”，的“处处是赛场”。各职业经理人间、各业部的员工间甚至同一业部的员工间，形了一良的竞争态势。何享健说：“你是的‘赛马机制’赛的‘马’，就不分国籍，不论身，唯才是。”
“赛马”机制极的激组织内部的潜热情。一位新生代企业评价说：“的的展吸引了职业经理人团队，企业的展又推动了顺德电产业的展，给顺德其他企业带示范效应。的由此在中国标杆。”
民间有句俗语：“又马儿跑，又马儿不吃草。”是在嘲讽那些贪婪又吝啬的牧马人、土财主。何享健不，同是职业经理人，在的干的话一年的收入顶在有些企业干一辈子。电行业内流传着一公的秘密：“的的经理人在行业是最威风的，二级集团总裁的身价至少在千万级，业部层面则不低百万级。他活更像老板，不是在给别人打工。”一位何享健管理风格非常熟悉的业内人士则说：“何老板的一特就是他不估计人赚少钱，他己算今年己赚少，面的赚少他不管，你该赚的赚。”
何享健高吓人的激励措施在2006年半年被充分体现。年11月25日，刚刚引入高盛的的电器公布了酝酿已久的股权激励草案：授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅10.80元。该方案行权条件方法规定：果的电器2006年净利润同比增长不15%，且加权平均净资产收益率不12%，则授权日二年，即2008年初行权20%，授权日三年行权40%，四年行权40%。
次股权激励的象全部是职业经理人，不包括任何一位何氏族员。其中持有期权最的是方洪波，拥有600万份，的电器旗4业部正副总经理、财务总监等18人是此次期权激励的象。的制冷电集团空调业部总经理李东说：“期权激励是一件非常的，通新的机制让经理人做企业做业统一，除经理人中存在的注重短期利益的态，从更长远的视角规划己的工。”
尽管部方案最终因“高联姻”失败遗憾“流产”，但它一直被认是A股市场有史最慷慨的高管激励方案，的集团的二级平台业部有很强的示范意义激励。何享健说：“我的理念是，业是创造的，效益是赚的，应该分享。我讲白一点，一点我很斟酌，我国企业，职业经理人结果，结果就给他的回报。我的激励，但压力很。他做不绩，干不，就局。不他讲什理，不扯皮，他己觉面子，就离。”
将近3年的2009年8月26日，何享健进一步放权的方式体现高管的激励：辞任的电器董局主席及董职务，原董局副主席、总裁方洪波继任董局主席并兼任总裁。由此见，他己培养的职业经理人团队相满意很放。何享健曾说：“人才是一步一步培养的，最靠的是己培养的。直接空降的，不是很，容易有问题，很空降兵的企业生很问题。”
何享健坦承：“现在的高层每年有调整，但是理平衡或者理解，离的很接受，不行的己离。的团队不光制度制衡，既留住人，又不使给他的任务做不，不乱了套。”在他新的计划中，的将职业经理人分内部企业、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通引入职业经理人管理平衡记分卡，及系统的培训激励，打造一职业经理人梯队。
在企业界，老板职业经理人间的关系一直是令人头疼的问题，但何享健“真传弟子”始终保持泾渭分明的关系：老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。他更喜欢制度管人，不喜欢拉关系，反手机或者电话解决问题，尤其是遇紧急情况，三五分钟甚至半面谈，随按照制度决策，经理人马执行就行了。
不，现在不是何享健甩手掌柜的候。业部组的千军万马在市场不知疲倦的左冲右突，的架高速运转的马车否经受住、是否散架？一丝云掠他的眉梢：的需控制的持续增长，并不是一味高速增长。