电行业整体平均增长率从的30%降低10%左右、尤其是白电增长率有4%-5%，的赛马机制业部制的弊端愈明显，业部间不谐的声音尖锐，透支集团长远利益完年度考核是许经理人的无奈选择。
在2005年年底的总结，何享健带头反省：“2005年是经营非常辛苦的一年，感很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，电业整体比较艰难，利润空间越越，些带给我很困难。”他忧忡忡指，“我内部面临的情况：组织膨胀、架构庞、机构臃肿、费高居不。我最近统计，整集团管理人员约一万人，一年差不需15亿-20亿元养一万人。2005年全集团国人员1600人次，同比增加20％，光国费就差不一亿！根据目前的环境，的经营主体根本法生存，光销售费就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”
何享健并非危言耸听。虽在的不诸“山头主义”、“诸侯文化”类的“团体主义”，但是每业部几乎有一套己的“企业文化”，有淹集团文化势。前业部间司空见惯的人流变神秘，部门间的沟通协调总觉隔了一无形的屏障。例参加一次广提前几月始准备，期间一二十次协调，在前是不象的。更有甚者，的某业部求实力雄厚的经销商100%本部门服务，其他产品一律不准销售，即使是的集团旗的其他产品不行。
“的的是30亿，现在是500亿。主体、环节，资源分散，投入重复，别单位太强势，各政，互不认同，很难协调。进一步调整组织结构经营结构。”何享健指病因并症药。的集团战略部给何享健提的意见是：每年保持18％的平均增长速度，集团2010年实现1000亿的营收并不困难。但的现在的问题不是解决何展，是解决何持续展的问题。换句话说，边业部展的积极高了。控制展。
控制不难，难的是在保持现有业部制的基础进行控制，不是完全推倒重。何享健问方洪波：“你认业部制打破，行不行？”
他其实已经就此问题讨论次，方洪波说：“我觉。但是业部制是的的法宝，我不丢，且短期内难完全打破既格局。在处步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域业部推进的集团的国际化，所有产品、业部的海外市场由区域业部推进。”
何享健很认同“产品业部＋区域业部”的组织模式，一些业部的经理不同意：“做不行，我的业部区域业部扯皮，责权不清。”
方洪波反问：“那在你的业部内部有有产、研、销的扯皮？”有人回答：“有，但我协调。”岂料正中方洪波怀，他彼矛攻彼盾：“什在你的业部就够协调，在别的方就协调不了呢？”
辩论让变革思路更明晰。2006年初期，资本市场的繁荣何享健谋划新的变局提供了足够的空间，他宣布：的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离与二级平台相重叠的经营功。未的的控股集团在进一步丰富投资电领域的同，将展相关元化投资，不排除进入非电器领域的。
变革，的集团的权力削弱，制冷（白色电）日电器（电）两二级平台的权力增强，三级经营单位副总的任命权放给各二级平台。2007年半年，的新的组织运营模式初显轮廓。栗建伟说：“集团层面进一步剥离己在经营方面的功，更的权力向二级平台放。二级平台则进行收权，原分散在各业部层面的研、营销的职集中，设立公共平台。未的二级平台集团军的姿态战，在制冷日电两平台内部先实现资源的共享业部间的协同。”
的内部认此次变革是打破运行整整10年的业部制的重信号。不，情况在2001年的柳传志身曾现，杨元庆领导的联电脑郭领导的联分销业务在互相争夺资源，权责不清。身兼董长CEO两职的柳传志先是从联CEO的位置退，公司一分二：联集团专做有品牌的研、生产销售，神州数码专做国外的产品品牌的代理业务软件业务。两是市公司，柳本人负责母公司——联控股的投资业务，管投资控股，不插手具体管理。就是人常说的“联分拆”。
每逢有人将柳传志的“联分拆”与的转型控股主体类比，何享健总摆摆手，不厌其烦的认真澄清：“我柳传志是不同的，柳传志的联控股公司实际是投资公司，他是做业务的，他的业务就是投资。将的的控股公司，实际就是一母公司，族就是一股东，不是经营者，不是企业，就是概念。”
在何享健的规划中，不仅将二级平台打造市，将三级经营单位陆续市，问题在是独立市融资是注入的电器中。在机选择方面，他觉关键在中国有一更的外部环境：“资本市场熟，职业经理人熟，有产权保护，监管规范，不老板管企业，内部环境讲我己完全有力解决。”
值玩味的是，何享健说“族就是一股东，不是经营者，不是企业”，不禁让人有些摸不着头脑：何氏族连企业的角色不担任了，那何享健又靠什模式管控的健康稳定的展呢？