在2007年前，的从有人怀疑向规模效率利润的经营。一方面尽力缩短货期、提高服务水平，另一方面继续降价，争取在白热化的市场竞争中拿更的份额。方式是所有电企业乃至国内所有企业的竞争策略。
，“放四海皆准”的路2006年就行不通了。人民币升值给电行业带的汇兑损失达10亿元，的的损失接近1亿元；钢、铝等原材料价格涨超20％，铜更是翻番往涨。本暴涨的同产品价格却不断走低，产业环境恶劣知。何享健唯一做的就是提高经营效率，将产品市间缩短8月，竞争手一般需1年。
照模式展，企业“吃力不讨”，越陷越深，效率越快利润越低，甚至亏损越。何享健找方洪波商量策：“规模跟利润底怎平衡，哪更重？”
方洪波回答，他似乎猜了老板什答案。
果，何享健潇洒的问答：“我既规模，利润。”
老板潇洒的既拿鱼又抓熊掌，面各经营单位的经理责任就重了，何将老板所求的“空中楼阁”建。
了一阵子，方洪波憋不住了，向何享健诉衷肠：“我现在压力很。现在不仅讲赢利，讲利润的增长率，才给你高的市盈率。靠我现有些东西，有什赢利模式支撑？白色电的利润率求达5％，惠浦、伊莱克斯它的净利润才2％。的何保证比伊莱克斯、惠浦做？你压本，就牺牲你的品质、牺牲你的靠、牺牲你的一切，获2008年的赢利。2007年的正常经营我觉有问题。那2008年、2009年呢？”
何享健有给方洪波答案，他让位年轻人己摸索。
实，2007年半年的电器业绩不错，股价连续翻番，市盈率达30～40倍（国际电业的平均市盈率在18倍左右）。，何享健他的经理却喜忧参半：投资者的内在价值的认同固喜，但并不排除企业将沦一些机构恶炒的牺牲品的。果企业不持续提升经营利润率，品牌价值不涨，那股价越高，泡沫就越，企业就越危险。
担忧在2007年7月接受《中国企业》采访，何享健就讲很透彻：“人给你少市值，的是你的盈利，是你的未。我现在的净利润一定不低5点，每经营主体每职业经理人签合同。确实让人头疼，但必须有5点，且做5点。在电行业是很难的。”
2007年半年，人现的拐弯了，不在沿着“高效率低价格”的路埋头厮杀，是转向“优质高价”市场。前的外销部门是一味简单按照订单生产，现在始主动调查海外市场的消费需求，主设计研，拿着最有竞争力的产品找客户谈判。李东说：“我不了解市场情况，是守株待兔，但果我掌握了从消费者厂间的价值链资源，议价力提高。”
任生活电器业部总经理的黄健率先提：“生活电器实现从五低五高的策略转型：即从低价格、低本、低投入、低毛利、低回报转型高价格、高本、高投入、高毛利、高回报。”何享健此十分认同，的不再有人提“低价格、规模”六字了。
变化在生活电器业部体现十分明显：产品包装材全部按照国际品牌的求设计、定做；产品说明书西门子、伊莱克斯的一精；关键元器件采全行业最高品质的材料，靠提高50％。此外，该业部工人工资由每月1000元涨1400元。平均摊，生活电器业部总本增加了10％～15％。
比本提高幅度更的是产品价格。电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10％～15％，产品毛利从的20％提高28％左右。黄健说：“我将增加的毛利分三份，分别投放给渠商、品牌力建设国际化的终端建设。”，的就进入一良循环，利润持续增加。由此，何享健手的经理采的“优质高价”策略奏效了。
市公司根据公司市值信号，主动运科、合法的手段达公司价值创造最化、价值实现最化价值经营最优化的战略管理行被称市值管理。它的目的不是让企业前股权价值最化，是长期股权价值最化。按照何享健2007年在的提的设：2010年不仅的集团营收突破1000亿元，的电器的市值达1000亿元。
一年，的集团2010年营收目标被调1200亿元，企业力争综合实力亚洲前二、全球前五强的白色电制造商，从跻身世界500强列。不，何享健市值是否随调却并未提及。
在方洪波，通市值管理实现2010年的远目标不是问题，他更关在经营数据指标达世界500强企业的股权安排、战略部署、组织架构体系、人制度、激励机制是否进入500强代。他说：“的否从一中国电行业的不老松变世界级的电巨头，是一次变革，一次蜕变，未的一切在此一举。”
我方洪波的话理解：世界500强求市企业将市值管理一常态机制不是短期行，的否做？问题，何享健早在2006年半年就有所思考，他在“牵手高盛”方案初步获通说：“我从做产品做企业，从做企业做资本。我的企业不光讲效益、讲现金流，更重的是企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技资本，有钱、有科技，就什做。”
错，段话不是顾雏军、唐万新甚至牟其中等“资本佬”说的，不是比尔·盖茨、乔布斯等西方高新科技产业领袖说的，是一向低调的“潜伏者”何享健在“牵手高盛一夜暴富”说的“疯话”。“从做企业做资本”段路何享健尚未走完，恐怕是他余生付诸全部血完的业，其中的艰难困苦不知；不，“从做产品做企业”段路我感同身受，那是在刺刀见红的沙场拼杀的劫余生。
难真的有残酷吗？关问题，是让实回答吧！