何享健闯进越南始抢夺东南亚市场的游戏是在2006年。在他前，李东生与张瑞敏已经扬帆远航，TCL与海尔的国际化路被视电行业两截不同的经营模式，被研究者翻覆的比较。
1997年亚洲金融危机，李东生认识依靠口订单安排生产的经营模式已不再安全，1999年，他选择越南基始国际化，此他甚至“请广东外语外贸院员工进行了3至6月的封闭式突击英语培训”。2002年9月，TCL收购德国施奈德，被德国人称“从未有的情”；一年，TCL收购国Govidio的消息再次引轰动，李东生一鼓气，先完汤姆逊彩电阿尔卡特手机的两次并购。噩梦从此始，2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL媒体欧洲业务巨亏，虽从2007年半年整集团实现扭亏，但处境依严峻。李东生曾告诫者：“中国企业的国际化是必的，但是并非所有的企业习TCL的跨国并购模式。”
与李东生从距离中国本土较近的越南步不同，张瑞敏“张旗鼓”的从洋彼岸的国步，在建厂，并雇员工，其策略是“31/3”：国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。的“1/3”不是指销售量，是三不同的经营方式。张瑞敏的一国际化模式取了丰硕的果，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。此，海尔提在5年内海外收入比重增加2/3的目标，不再是前的“31/3”。至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨世界各国的“本土品牌”。
何享健的国际化路晚一些，尽管并不影响的与TCL、海尔一写进关中国企业国际化的教科书，将它描述在一望无际的死海中战胜“列强”的英雄。与李东生、张瑞敏不同的是，何享健了不同国际化模式的功与失败。在旁人，照搬海尔的经验，必定功。
，何享健选择了李东生式的路，从越南始。低调、稳重是粤商共同的格，更何况何享健是格最典型的代表。
2005年7月，的生活电器业部始筹备越南项目。2006年3月29日，的越南工业园在低调中奠基。该园区占面积5万平方米，投资2500万元，其中固定资产投资超1000万元。是的集团一境外投资建厂的项目，是迄今止中国企业在越南的最投资项目。该项目的目标是“立足越南，辐东盟”，主生产电饭煲、电磁炉、电水壶等电产品。2009年9月7日，的越南工业园投产，全面投产预计将实现年产500～800万台电的制造力，2010年销售额将实现1亿元。
此外，的越南空调基2007年半年在胡志明市的平阳启动，距离的生活电器业部越南工厂约10公。该项目计划在3年内全部完，产将达150万台。
何享健的国际化的步子走晚，却走很急。2006年12月15日，的环境电器业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约，三方在泰国的电风扇合生产项目由此进入正式实施阶段。
在次期3年的合中，泰华电子提供厂房、土，蓝星马达则提供资金、工厂管理等资源，并按照的求进行生产线规划。的向合工厂提供东南亚订单，者按协议价格将产品销售给的，再由的直接销售给东南亚区的终端客户，合工厂是的OEM工厂的形式存在。模式海外制造经验不足的降低了风险，其国际化战略“四两拨千斤”的效果。的在泰国的拓展效显著，2008年在泰国的销售额约200万元，在整亚洲区的总销售额达2000万元。2009年，的在泰国的销售有望突破500万元。
在与泰国企业签约前，的2006年12月初与俄罗斯列宁格勒州政府签订合协议，在该投资设厂，方承诺的今在该的投资“提供同等最优惠待遇”。何享健表示：“的将通在俄罗斯的不断展，打欧盟的市场。”在签订协议的同，的集团有史一次海外战略展召专门议，重点讨论此5年向跨国公司“转型”的问题。
在一年内演“国际化‘三级跳’”，在此前人有料何享健有此惊人举。不，一不争的实是：中国加入世贸组织，保护期2006年结束，按承诺放市场，何享健不不此加快国际化步伐。生产本低的越南、泰国、俄罗斯等临近国设工厂，不仅有效规避进入欧盟等达国市场遇的反倾销纠纷，且享受东盟内部员国间的优惠政策，不失务实又充满远见的做法。
何享健曾将的国际化分三阶段，“一步做世界工厂，不强求的品牌推全球，但在中国打的品牌；二步，参股或控股一国际的二线品牌；三步，最终品牌运营商。”他三阶段设计的间表是“建立国际名牌是一漫长的程，至少10年”。由此，何享健的二步尚未始，他是将“一步”的实施点，由中国搬周边国已。
2006年，国畅销书托马斯·弗德曼的《世界是平的》在中国风靡，他将未的世界描述：“新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界变平了，从缩了微。”一惊世骇俗的观点像海浪一拍打着在岸边徘徊观望的中国企业，有些人捂耳朵，试图让内宁静，却被沃尔玛、丰田、耐克等国际品牌充斥的“全球扁平化”生活压喘不气，是突围是等待？
何享健已经湿了脚，有回头路。他不回头。