在中国企业的国际化战略中，不外乎海外并购、直接在海外投资建厂、销售有品牌、贴牌生产几途径。李东生在越南投资建厂，立即始规模的海外并购，希望尽快实现销售有品牌的夙愿。何享健并未此，他走了李东生走的一步，将贴牌与创牌同进行，走最稳妥的“三条路”。
2004年8月9日，东芝利2.8亿元现金受让的空调20%的股权，但令业界疑惑的是，此的并不缺2.8亿资金，何此？方洪波解释，通合资的够与东芝、利两世界500强的公司建立强有力的业务及合关系。合资的是OEM形式制造东芝牌空调在国内销售并返销日本，在研、制造等层面展深入合；同，东芝利派遣部分人员进入的空调的质量、技术、制造部门，提高技术研、产品质量等领域的水平，方式将“导入国外型跨国公司规范化的经营管理运模式，从加速企业国际化步伐”。
2008年7月2日，的电器与利亚洲公司在广州签约，合资立的利制冷设备有限公司，进一步加强合。方洪波认：“传统的OEM是一简单的契约关系，双方通约定彼此进行规范，像的利投资建厂的方式，更加紧密将双方捆绑在一。”尽管他表示“携手利是了积极参与全球空调产业链重组”，但其合方式仍是OEM，继续生产“利”品牌，的在海外创牌有太帮助。除了东芝，的长期GE、TOTO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产。
何享健OEM的法很务实，他说：“的在国内是一强势品牌、领导品牌，但在国际最是一中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合，就丧失展机。很残酷的现实，办法。通合，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的力、产品国际化的程度，才战胜它。是一企业无法跨越的阶段，你必须费。保护是保护不一企业，保护不一产业的。有参与全球化的竞争，中国的一些企业才颖。”
说OEM，在我国的外贸易乃至整商业展中，其促进不容抹杀。1978年，顺德县容奇镇（与桂州镇合并容桂镇）与香港牛仔制衣厂共同办我国一“三一补”企业——进制衣厂，所谓“三一补”，是指料加工、加工、件装配补偿贸易。龙永图曾断言：“广东的外向带动就是加工贸易带动。”早期“三一补”的工厂及近年东莞、深圳等的许型制造企业，是OEM的形式快速长的。
随着创新力与主研力的提升，数企业在迅速崛OEM嗤鼻，彻底抛弃。何享健并未此，他甚至有些妄菲薄的认，的在部分国主精力放在OEM，是因有力口有品牌。前，很在海外推广有品牌的企业失败告终，的在国际化方面“宁慢两步，不错一步”。
虽的人不愿意将海尔、TCL等企业的国际化路与己做比较，尤其是从不随意评论其他企业，但方洪波是认，海尔的模式需在国际市场一步步寻找己的客户，投资很，并且一步步建立强的品牌才行。中国企业的普遍状况，是很难行通的；TCL模式是市场化的一正确选择，但国内派的高管的精神素养、外语水平、电脑水平何？不管理那些德国人、法国人？些是问题，很影响公司运营的败。方洪波觉：“些问题TCL果跨了，它就了金凤凰，跨不，它的沉重包袱。”
方洪波不愿评价三企业谁谁错，但他坚持认的目前的选择是最符合的稳健经营风的低风险国际化路。他说：“不是说的模式最，是说的的选择是比较现实的，毕竟中国企业的国际化需一程……企业面临不同的阶段，一定确定战略的重点，解决不同期的关键问题，才解决企业生存的问题。”
或许，的在国际化路的平实风格源何享健国际化趋势的准确判断。何享健说：“从整环境，目前的中国制造年的国制造、日本制造相比是最有竞争优势的，有本优势，有规模制造优势，有市场优势。日本造国造展中国造，今的脸孔不同，是国脸、日本脸，但是中国造。”在他，中国企业需经五步骤实现突围：首先是外部市场经济环境进行整体评估；其次是认识整体的战略迷失；三是实施产业整合实现本控制；四是实施内部垂直整合实现本控制；最是企业战略风险控制实现持续经营。他说：“我的国际化是一循序渐进的程。”
中国人民教授、管理咨询专彭剑锋认，的的功既不是完全的“拿主义”模仿别人，不是一味埋头苦干主创新，是遵循拿、模仿、创新一条路径，形了具有的特色的“三条路”。
观点符合何享健平实又主动求变的行风格，他的规划是：首先海外市场的品牌贴牌生产，机熟的候收购品牌运市场。他着重强调：“收购的品牌同是主品牌。”的国际化的最终方向是资本全球化、产权元化、生产基全球化，进入世界500强的跨国企业。显，OEM是一步，且一步需跋涉很长一段间。
由此，国际化路仅靠胆识魄力是不够的，需足够的智慧耐。