“前是一群人在农田干活，他冲在最前面。但是他坐在高高的方着你。他抽离不断再思考，那眼光更远，他知山外有一座山……我跟他有候一月不见一次。他放权，但又什知。”方洪波在评价他的老板何享健是说。
2009年秋，位眼光深邃又襟阔的“老农”又爬更高远的山头，思考更宏观、更深层次的战略问题。在8月26日的董，的电器宣布了方洪波任董局主席，并兼任总裁。原董栗建伟、黄晓明将担任公司董局副主席，二人同是的集团董、副总裁，财务负责人赵军则被提名董候选人。加此前已是董的的集团董、副总裁袁利群的电器董局秘书李飞德，的电器董局已全部由职业经理人掌管。
此一，的电器董的员名单将不再有何享健的名字，他担任的集团董局主席，将“的电器股东实际控制人的身份，继续关、关注全力支持的电器的展”。次人变动让的电器国内前所未有的老板及族员不在董的企业。
半年前的2月5日，退隐江湖近5年的柳传志重新山，担任集团董局主席，希望带领联“绝处逢生”，他动情说：“联就是我的命，需我的候我，是我义不容辞的情。”媒体柳传志的智勇高度评价——“撒手”需的是气，“接手”需的是勇气。
同是在2009年，67岁的何享健选择隐退，65岁的柳传志选择复，同中国一代企业的杰代表，两位老人选择不同的方式助推企业实现新的辉煌。何享健表示：将的的业打造健康、稳健展的百年常青树，是其业展的核目标。此次调整是经深思熟虑的，并不代表退休，是他的进一步放权，完善职业经理人的授权经营现代企业公司管治模式。
近几年，何享健一直在逐步放权。他每年花费不少精力进行国外考察国内市场研究，即使回集团总部是参加集团每月的经营工议。，他总让一些非高层主管级别的中层经理列席议，逐点名询问意见，一旦他觉正确，就很直接承认己的错误，或者指方错在哪。
今，他每的工基本此：早晨车子先厂子转一圈，找管理层谈谈话，碰员工或客户聊聊，各业部财务报表。就始他选定的十杂志，一间了解业界变化。每周一一程序，就是召集高管早茶，经营业绩不稳定及长型业务，他重点“照顾”，其负责人重点“敲打”。其他间，他在思考战略。
正是在何享健甘“甩手掌柜”的十几年中，方洪波、黄健、蔡其武（机电装备集团CEO）、赫恒乐及袁利群、栗建伟、黄晓明、张河川等一批年富力强的职业经理人被他一手扶植，他有力、有信、有再创的辉煌的动力，保持的电器继续稳健展，何享健安隐退了却了“顾忧”。
除了职业经理人团队的熟，另一令何享健放的原因是的股东、董、经营团队“三权分立”的经营模式集权、分权体系。早在几年前何享健曾说：“从20世纪80年代我就主张的有一放型的企业文化，因此的一直有长式管理的氛围。我的理是的打造一现代企业，建立一所有者、董与经营层‘三分’的完善的治理结构，我相信的最终向方向展。”现在，机已熟。
2008年，何享健借助的电器的平台完了荣达、鹅、华凌的收购整合，业务架构更加清晰，产品布局日趋完善，职业化管理机制已经型，国际化路稳中求进。无论是制度建设是组织框架，何享健继任者即将的精彩演搭了舞台。
果说柳传志的付是“机恰”，那何享健的退隐是“条件熟”。柳传志说“联就是我的命，需我的候我，是我义不容辞的情”，了让联走低谷他65岁毅山；何享健曾说“（的)有我毕生的血汗水，所我很珍惜企业”，了的健康展他甘主动退。结果不同，理由却一：他视企业重己的生命！
在未的商业舞台，我将的的“何方配”、联的“柳杨（杨元庆)配”及更企业由“老生”与“生”联袂演的精彩戏。纵使有一，“老生”退居幕，他的战略思、经营理念、管理特质将依给企业留深深的印记，并长期指引着企业的前进方向。他仍独特的方式，就己的企业所处的代。
国畅销书吉姆·柯林斯曾指：“伟公司的创办人通常是制造钟的人，不是报的人。他主致力建立一钟，不是找机，一高瞻远瞩的产品打入市场；他并非致力高瞻远瞩领袖的人格特质，是致力构建高瞻远瞩公司的组织特质，他最的创造物是公司本身及其代表的一切。”何享健就是的“造钟人”，他重的是公司的基业长青不是人的荣辱失，他选择优秀的职业经理人团队，并希望的在他手更加辉煌。
在吉姆·柯林斯所著的《基业长青》一书中，他曾将企业定义“五级领导者”，并将他的格描述：“谦卑又执著，羞涩又无畏。”“是集谦逊的格与坚强的职业意志一身的人。”
身“造钟人”的五级领导者何享健已经退居幕，担任“导演”，在千呼万唤中低调登台的方洪波又将何演戏？者将取的就我不知，不却实实在在的了，他眼前所面临的困难。