的集团唯一一市公司，的电器2008年营业收入453.13亿元，的集团2008年的总收入900亿元，前者分担了者一半的营业收入。新接手的的电器董局主席，42岁的方洪波任重远。
2009年8月27日是的电器董局新员任的一，的电器股票高高走，收盘价定格16.91元，高涨6.02％。由此见，资本市场的电器的新局面普遍。方洪波在被问及将何领军的电器，有宏伟壮阔的规划蓝图或器宇轩昂的就职演说，是低调平回答：“踏踏实实做就了”。句话听沉甸甸的，就像他肩的担子。
“骨子头我是一轻松不的人，每一次升职我几乎有信承担。”业界有名的“坐火箭升”的老总，每次挑更重的担子方洪波陷入两难境，甚至新的一不知所措。他曾形容己就像一深夜回的孩子一，声唱着歌是壮胆。
方洪波的确轻松不，他所面临的局面，并非像外界那风平浪静。至少在他担任董长的鹅，“并购遗症”远未理顺。
解决员工离岗问题，方洪波现鹅的营销结构漏洞百。鹅有50%的销售收入靠几卖场获，畸形结构在的绝不容许，“果集中在卖场，就导致企业缺乏渠的控制力。”必须通区域卖场、专业渠、专卖店、超市平衡运，降低风险。此外，在三、四级市场鹅的销售管理十分混乱，经销商甚至抱怨“不知鹅的销售人员长什”。此，方洪波果断换掉原营销总经理焦民，重新完善营销体系。
比解决营销问题更棘手的是鹅、荣达、的、华凌各品牌的定位问题。电专刘步尘认，鹅在的电器近两年做并不突，产品的界定不明确，空调、电的定位走高端路线，果定位在低端，就的电器的整体理念不符。方洪波不在继续保持的电器良势头的同进一步解决品牌定位问题，十分关键。
，鹅是的电器某经营单位，方洪波需将更的精力放更高层面。2009年7月底，的制冷电集团中国营销总部宣布立。原的制冷电集团空调国内业部总裁陆剑锋任中国营销总部总裁，的冰箱业部副总裁佘俊波担任副总裁，述人员同兼任着原有业部职位，原的制冷电集团副总裁王金亮此次担任中国营销总部副总裁一职。
在制冷电企业集团与各业部间增加一中国营销总部的超业部架构设计，是的业部运营方式的进一步变革调整。新立的中国营销总部负责的58区域销售公司的监控、协调、指导、服务等管理功，但未涉及具体经营业务。王金亮在的内部言中曾指，“企业展一定规模，推动内部资源的整合与协调是必不少的，特别是在前全球遭遇经济风暴的环境，显尤重急迫。何实现渠资源的共享与协同，是变革展程中的一难点，更是目前工的重中重。”
在绩效导向的企业文化中，销售额做、利润做强依是各业负责人的务急，抢夺资源、恶竞争的情将不避免。业部改革不一蹴就，一劳永逸是奢望，何在业绩增长与深化变革的矛盾中稳步推进，方洪波需继续权衡。
与立中国营销总部的业部调整同进行的有的电器全面的渠改革。方洪波认，目前中国电销售渠的市场化基本已经完，共有4层次，一是苏宁、国等全国连锁卖场，二是区域的电连锁，三是电厂的专卖店，四是型超市。的的渠改革首先从空调产品始尝试，空调载体进行公司化改革，立独立的销售公司。些公司是社化资源，的有股权，但被的牢牢控制。
何控制，方洪波并未解释。此前的曾立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂捆绑在一，有效实现销售平台移，在削减本的同加强渠的控制。无论何形式的销售模式，在销售渠日渐元化的今，厂商间的博弈与分合将长期持续，何在满足消费者元化需求的同优化、平衡渠的利益，是令方洪波并不轻松却又无法绕的命题。
方洪波的另一难题是何由“素驱动型”向“效率驱动型”转变。前的的盈利模式是靠规模、低本盈利的“素驱动型”，在国内市场低迷、国外订单减少、土涨价、劳动力本增加等压力，方洪波不不考虑回归何降低系统、降低本、提高效率的根本。比：前一工厂1000人现在否降500人；前资金一年周转3次现在否变5次；前运营资金1亿现在否降5000万；货期否从50减少30，让汇率风险、原材料跌价风险降低；前规模生产，现在推广直流变频技术产品；前是OEM（贴牌生产)现在ODM（原始设计商)……
崇尚管理的方洪波认：“管理是竞争力最根本的源。”提高效率是一项系统的复杂工程，是所有企业经营管理者的终极命题。从初负责国内营销方洪波就提倡“效率营销”，并将长期此“求索”。
方洪波说：“我一生中希望保有一高尚的境界，是我内的一片净土。”他在博客中写了一段话，我所追求的四管理境界：一是“全我”——全身投入工，鞠躬尽瘁；二是“有我”——体系建我无处不在，人人感我的威信赋予他的权力；三是“忘我”——让体系动运转，无论我身处远近或消失，它健康运；四是“无我”——人从有所图无所图。他说，人走的位置越高，越需精神的修炼，“就像练武人，练最是练气。”
的电器未将遇的机或危机，是方洪波智慧与力的考验。同，是其老板何享健的考验。