2004年岁末的贺岁片《无贼》并不像今的《三枪拍案惊奇》炒火热，不一句幽默感十足的名言却流传至今——“21世纪什最贵？人才！”，甚至被许企业在优秀员工表彰场白或结束语引。“偷公司”的CEO，“贼老”葛优人才重的认识无疑是十分精准的。
至“最贵”限底是少钱，每位企业的价码不一。何享健给的标价是100万元，早在90年代，他就“宁放弃100万元利润，不放弃一人才”表达求贤若渴的急切情。何在人才问题有此气魄？何享健说：“解放思直接解放了我的人观念。不是解放思，的跟很珠三角的同行一搞族制企业，始终难做强做。但的年，通股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通良的激励机制解决了人体制，现在已经走向了一条现代化规范企业路。”在人方面，的从创业始就一直坚持放的文化，所有的员工五湖四海。
何将些五湖四海的人才融入的、形团队的力量呢？何享健说：“主是靠企业的文化、体制、规则，不靠人，纯粹靠人是有的。不完全靠我，我有一点权威，但并不是靠我，是靠流程、靠制度、靠理念。果完全依靠我的指挥，依我的话照办，那就不了，是行不通的。一企业最的资产是无形资产，形一健全、团结的团队不是那简单的，是靠年培育的，做企业，赚少几千万赚几千万无所谓。企业果有核竞争力、有真正国际化，挣几千万有，即使国给钱、银行给钱有！”
因此，符合的标准的人才必须具备低调、内敛的特征，不搞“英雄主义”，何享健说：“重一人考察三四年，提拔一人考察三四年。我一直在控制（职业经理人的）人主义行，不让他利企业的平台宣传人。我世纪80年代、90年代有类似现象，但我一现有人行不，表现己，宣扬己，我就提不允许他做。因你拿的是的的钱，给其他人干企业外的情，是不允许的。现在的的人非常低调、务实。”
一旦将人才培养，竞争手“挖墙脚”并非易。何享健说：“的的管理人员的品德非常。我的体系、战略、文化非常，谁不、不敢乱。因此其他公司猎取我的人不容易。有些人打电话挖人，我，有人走。讲白了，就是找准己的定位。做己的情，企业、股东做情。”方洪波则从另一角度段话加了注脚：“在的，任何一高管离不影响公司运营，因它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。”
由此，不管是选人、人是留人，何享健总是制度说话。因在他，整的集团的展最不是靠人，是靠制度。他说：“其实我很清楚，企业持续稳健经营，现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不长远的，迟早问题。的依靠的是一套行有效的选拔机制，通完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养批职业经理人。符合的需的人才，不分国籍，不论身，不论是否空降兵，我顶住压力给他机、平台。”
从意义说，何享健比国内其他企业的人才观念更进一步：人才固重，但是的展靠制度不靠人。他41年一直在做一件：完善的的企业制度。不管是实行股份制改造是其的市、MBO，是了清晰产权机制；实行业部改制是了打造现代化的企业经营体系；辞任的电器董局主席是了完善激励机制、进一步推进职业化。无论是选拔合适的人才是通并购完善冰洗空等电产品线，何享健是建立的基业长青的企业制度准绳的。
企业界不止一次我剖析：“中国企业的失败是否存在着总裁制度‘老子一式’的传统误区？”答案说是肯定的。我，在30余年的改革放历程中，不主动变革被市场淘汰的企业不计其数，因变革失败走向灭亡的企业不在少数，数企业的变革路径流星般骤照亮夜空又急速陨落，像的愈变愈强的企业却是凤毛麟角。何享健40余年坚持变革的韧耐固值称，但最根本的原因，在的的变革路始终沿着建立现代化、职业化的企业制度迈进。
回望1992年的推行股份制改造的历程，何享健“一企业的进步、规范需股份制改造代表未方向的手段”的实在话犹在耳畔。企业势力不强不紧，本人股份制改造完全不懂不紧，“代表未方向”的规范化变革，何享健义无反顾的尝试。主动接受公众监督管理在不是一件容易，仅仅“魄力”解读何享健仁不让的积极态度远远不够。
在《从优秀卓越》一书中，吉姆·柯林斯写：“公司从优秀卓越，跟从的行业是否在潮流中有关系，实，即使是一从传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它卓越。”他认，“实现跨越的公司的决策者通常在转变程中并不意识转变的伟意义；有回顾，转变的伟处才变明显。人有赋予转变任何名称，有标签，有剪彩活动，有方案表明他底在做什。”从表面的确此——“并不意识转变的伟意义”，不，他有着像何享健一的朴素观念——转变是代表未方向的手段。
从何享健41年围绕完善企业制度的转变路，的无疑符合“从传统行业的企业、最初默默无闻”的“从优秀卓越”的定义。