国内部分企业缺的不是制度，是制度的执行。万科的人管理制度，90%是国企那一套，但却取了国企所有的效果。除了制度的完整与严谨，更重的是万科有尊重制度做按程序的企业文化。
——2004年6月，王石在接受《董》采访是说
什万科总部的控制力此强？关键就是公司“忠实制度”、“忠实流程”的价值观企业文化，确保了制度与规范觉充分落实。
1998年初，万科公司生了一件。1997年，海分公司进行换血，从总部派新的“三驾马车”，分别任命海分公司的正副总经理销售经理。年轻的新领导班子临危受命，重整业务，绩显著。但，一件意不的“”生了。海分公司一销售主任，年三十飞万科总部讨“说法”，投诉海分公司违反人制度他解雇了。原，的销售主任与总部刚派的销售经理生了严重的工冲突，销售经理征一同派的正副总经理同意，解雇了名销售主任。是名被炒的主任认：海分公司违反了万科公司的制度。因万科的人制度是：基层管理者果在工犯了错误，首先应该是降职，果降职仍表现不，才将其辞退。万科总部调查表明，海分公司高层违反程序。销售经理却挟：果总部撤销炒人决定，他就辞职。王石的决定人意外：海分公司领导层收回命，销售主任改降职降薪；三驾马车变了两架，接受销售经理辞职。
在问题，王石选择了一似理主义的解决方案。身董长，他实际拥有审度势“暂回避”制度的特权。了企业的利益，例外一次又何妨？但是果一旦使例外一次，制度的约束力便减弱了三分，严格的“制度”变了“惯例”；例外两次，“惯例”了“指导意见”；等三次例外，制度就一文不值了。王石的远见是长治久安，必有赖所有人制度程序的尊重。
外企与国企最的区别不是管理制度问题，是企业管理制度的执行落实力度问题，说底，就是尊重制度的严肃，“认真”执行。