早期的市公司战略不清晰，企业规模不，业务架构不尽合理。一方面存在的先不足，另一方面股民投资回报求的压力，迫使早期的市公司每年的利润奔命。市场的候，利润尚；假市场连续几年现严峻形势，企业不积极调整就陷进困境。
——2001年，王石在接受本书者采访是说
2001年的万科，已经益房产市场的回暖。专注住宅的行业龙头，其执行近10年的企业战略逐渐显露巨的威力。
了2007年，万科维持24年蒸蒸日的局面，500亿元的销售额规模房产行业无争议的一。与此形鲜明比的是，深圳及海最早进行股份制改革的相企业普遍呈现老态、疲态，屡屡并购重组的主象。
回顾一段城头变幻王旗，各领风几年的市公司岁月，王石己的评论是比较清醒理智的：“早期市的一批公司，包括万科在内，有很的局限。万科例，进行股份制改革的动力是摆级公司的行政干预，了稀释级公司的控股比例，最的方法是社募股。至怎运募股筹集的资金，并不是很清楚。”显，与前期万科法一致的市公司很。不，万科很快意识，有清晰的战略，不进行业务聚焦，企业是有前途的。所，万科专注从房产行业，连续9年做减法。
直今，王石是很喜欢跟企业社公众人士讲“万科的教训”。他承认，万科在市的头5年，走了元化的路，投资带有一定的盲目。等意识的候，做调整已经很不容易了。
公司赚点钱容易，但是有长远展，并持续保持，则需有清晰的战略，更需有持恒的执行。