企业做10亿的候，你再往做就非常困难了。你现你的资源本身就不，人力资源、资本资源，实际你本身就有点儿资源，又被分十几行业中。绝不一味追求规模，因果一味追求规模又不做，再砍掉，规模不是反越越了吗？
我慢慢现，房产市场在中国刚刚始，市场非常，且够维持比较长的增长间。其次，市场很，有垄断，我就选择了房产。我曾经选择做录像机，但是已经有9国定点的厂，每年进口的指标分给9，所根本行不通。已经确定房产，万科始做减法。因资源集中了，虽调整期恰是房产非常不景气的候，1992年、1993年因宏观调控，很人不做房产，但了1998年房产真正热的候，万科情况很。
——1999年，王石在接受本书者采访是说
在中国企业界，一度有专业化是元化的争论。不少企业津津乐己的公司业务广泛，“东方不亮西方亮”。从产品元化市场元化甚至再资本的元化，让很企业获了规模化的快速展，将很企业拖进了泥泞的沼泽从难拔。
管理师德鲁克曾说，一企业的元化经营范围越广，协调活动因此造的决策延误就越。伴随元化产生的管理环节的增加、管理通的不畅、管理信息的不称等导致企业管理决策的扭曲或管理效率的降低，从增加企业管理本。尤其是企业在经营行业特点、关键功因素不同的业务，方面的矛盾就更突。
所，王石回忆万科创业头10年惊动魄的经营的经历，他仍保持比较清醒的头脑，从有分的乐观，觉己做什。20世纪90年代末，他就次很谨慎说：房产本身的产品是类很的，写字楼、住宅、商场、厂房，有很品，我做住宅。虽我做很单一，但是正因很简单，产品选择就非常重。
元化是韦尔奇的拿手戏，但是中国企业，最不轻易尝试——尤其是年营业额在10亿元的候。