从1994年始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，属公司就享有经营权。另外，了增强经营的方向、目的，万科规定，属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。
——1999年，王石在接受本书者采访是说
潺潺溪水边，一稚童，在草“3+2=？”的算术题很轻松写了答案“5”，他面“5-3=？”的候，却局促不安搔头。经一位老尚的指点，稚童终释疑。老尚不由慨叹：“加法容易减法难哪！”
就在部由《万科》周刊制的Flash中，“老尚”形象现的王石借薄薄水墨清幽古筝将万科的减法娓娓。
1993年4月，踌躇满志的万科在香港行股票。的万科是一业务遍及13行业的元化公司。
靠元化致富的王石，正兴奋向基金经理讲述己有13行业且赚钱，但是面的基金经理始提异议：“万科的主业是什？”
“元化是我基金搞的，不是你万科搞的。你风险最，因哪行业你站不住脚。”
确实是引王石在万科坚决做10年减法的直接诱因。其的岁月，万科毫不吝惜修剪住宅外几乎所有的繁枝茂叶，甚至将最优质资产一的万佳超市售给华润。轻装阵的万科由2002年始进入高速增长期。至2007年，万科净利润达48.4亿元，并全国首销售额超500亿元的房产“超级航母”。
十几年，不知少房产公司因持不住己，因战略的混乱动摇最终“泯众人矣”。
贪胜不知输在中国企业中是常见现象。顺境的候，企业握住；了逆境的候，企业更加练就逆风行船的力，严格纪律、保存实力，等待一高潮机。