从1992年始，万科在产行业中进行跨域的快速拓展，由资金人力资源的紧张，造建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施有解决等量的问题。并且，因质量问题，造与客户间的量矛盾。在情况，万科海公司的管理者员工面临着巨的理压力。投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉……很优秀的职员因同客户间漫长的沟通持久战公司不确定的因素离了公司，但有更的职员选择与公司同甘共苦，留了。
我在很长一段间内，亲力参与与客户谈判的程中。每次我达海，海公司的管理层非常担客户的剧烈举动引董长的反感，避免安排我投诉的“城市花园”项目。我却觉应该站在一线，面万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行话。有候，同业主的代表谈判半夜两三点钟。问题不解决就二继续谈，绝不回避。
——王石、缪川，《路与梦》，中信版社，2006年1月
在中国的公司中，因官本位传统，一手歉的例一般不。且是着媒体歉。由负责人亲面客户做代的情是极罕见的。
笔者在1994年的夏，就亲见证了王石在深圳的威登别墅与投诉的客户代表话并且歉的例。其的十几年，他次亲临一线，与愤怒的客户面面。
其，在海、北京、沈阳及2008年的南京，王石往往需亲临一线，班车问题，儿童溺水身亡，些现实问题，有候又不是那容易协调解决的。
由房产行业的特殊属，业主与商话很，有候不乏激烈的冲突局面。因此，像王石业主就现实问题进行面面讨论的商，是少又少的。
企业一手亲临一线与客户话，直面客户的投诉，将是赢客户的有力一着。