2000年，万科制定了命名“海盗”的挖人行动。中海“海盗行动”的针象：中海有着严密的人才培养体系，它的许优秀员工是从最基层的工做，经系列精细的产品制造培训，本流程有非常深的了解。在中海长中高级职员的，几乎是业内的佼佼者。万科完全有理由中海内公司及香港公司的人才青睐有加。
——王石、缪川，《路与梦》，中信版社，2006年1月
万科的企业文化是强势的，万科在进行跨域扩张，首先考虑的是企业文化的移植复制，果企业文化不保证，那干脆就不做了。
一单纯的企业文化够吸引具有相同理念的人，员工形强的凝聚力，并且通人传承公司的理念，是什此注重企业文化的原因。据吉姆·柯林斯高瞻远瞩型企业的观察，那些最功的企业往往拥有“教派般的企业文化”。
但任何物有两面，企业文化并非越单纯越，单一的企业文化扼杀一些基环境变化生的组织变异，外部的异质文化具有排斥，些由企业内部或者外部派生的变化，在一企业的进化程中是至关重的。
万科的“海盗行动”正是在背景台的。它既有从其他公司引入人才从弥补万科人员组所形的短板的，更重的是，它够从其他公司引入异质文化，与万科的文化形冲击，在碰撞与融的程中，形改良的万科文化。
异质文化的碰撞冲击给万科带更活力。因“透明总是比封闭”，万科的企业文化，果足够强，不良的入侵形抗体，在改良的同不失己的特质。
无论是最尊敬的竞争手是最值合的商业伙伴，在条件熟的情况，及吸纳相关的高级人才，才满足企业倍速展的人力资源需。