在信息代，“人”的，万科重新认识。不仅仅是改善工环境，在员工激励、保障机制方面创新。
——王石、缪川，《路与梦》，中信版社，2006年1月
2006年被投资者反复讨论的“万科股权激励计划”，其实已经是万科在股权激励的二次尝试。1993年万科行B股的候，郁亮已经在负责股权激励计划项目了：计划从1993年做2001年，长达9年，3年单位分三阶段，并在获了主管部门（中国人民银行深圳分行）的批准。项目计划万科员工约定的价格全员持股，3年钱拿股票市易。但是，计划在一期完，证监立并明令叫停。一停就是13年。
做股权分置方案的候，已经知股权分置方案的首批获批者将获推股权激励计划的机。所，万科在做股权分置方案的候，同做股权激励计划。郁亮不愿意重蹈13年前的覆辙，他明确告诉方案的工组，“股权激励计划的核不是‘拿少’，是‘获通’。”
让投资者支持你很重，因“股权激励”是股东奖励你。所，郁亮很清楚：“我做方案的候，一考虑的是股东我有什求。股东求公司增长。那管理层就从增长面分，不从原基数面分。是一很重的概念。股东担管理层乱圈钱摊薄利润，所股东关定向回报率。指标不定低了，定行业平均标准7%~8%就是追求的标准，万科平均是10.5%~11%，最高一次超12%，那指标就定12%。另外，股东关每股赢利，我保证每股赢利每年增长10%。，我定了三基本指标，管理层获股权激励的条件。”
在三求外，万科有一最高的求：二年的股票均价比年高才股权。有些投资者觉做不合理，比盘挫严重，万科是跌，那是不错的绩了。但股票均价比一年低，说明投资者套牢了。那凭什万科管理层欢乐年呢？万科凭什旱涝保收呢？在现在中国投资者价格特别敏感的候，管理层应该表现投资者同甘共苦的决。
中国的市公司或者希望市的公司，善股权激励方式善待员工，激励士气。同，按照牌理牌，使些激励制度政府的确认背书。