（1992年）随着集团管理架构的调整，公司经营与管理职的分离，总部设有专门机构研究公司的经营管理，集团老总平考虑的问题主是公司的展战略。同，各业务口的经营者变越越熟，正确握各业务的方向，有更的间进行思考、分析与流。
2000年，万科总部是一投资管理公司，分管零售、产等业务。在万科专注做产，在总部的基础建立产的工程管理部门、研部门、营销部门，直接控制分布在10城市的子公司。直2004年，万科已经进入20余城市，一直是总部高度集权的扁平化管理。
总部论证委员例，决定是否投标一项目，论证功率20%。就是说，2004年万科拿了60项目，经论证的项目最少有300。那论证委员除了节假日不就是在论证项目吗？不就是走场了吗？怎认真呢？管理体制问题了，必须建立区总部。
——2003年，王石在接受本书者采访是说
万科采矩阵式组织结构子公司进行管理，子公司职部门受子公司总经理领导，同受总公司职部门直线管理。尽管万科一直坚持采“总部相集权”的管理模式，但并不是所有的权力集中在总部，总公司与子公司、总公司职部门与子公司职部门间并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，是根据展的需职的类，有些部门是总部集权的程度极高，比财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；其他职部门，包括营销企划部门、工程管理中等部门，总部更的是通制定政策管理制度、规范业务流程监督项目执行，从指导、服务子公司。既保证了总部子公司的掌控管理，又保证了一线子公司有相的主权，从在具体业务中挥己的活力。
矩阵式组织结构不见适合所有的公司，但是在企业跨域展程中，相关的流程建立是极必的。