万科跨域展的经验：首先是通合理的组织架构控制降低管理运营本，既实现资源共享，又保证各分公司按照万科的模式运，利专业优势保证所项目的质量品质。跨区域展的万科说，“全国思维”与“本化运”密不分；二是万科向外推广的产品一般是经市场检验、熟的住宅产品。万科在全国进行，产品在往展的基础进行创新，新项目一定优原有项目。万科不但通做减法实现专业化，且强调专业化的单一化，产品类太造管理难度加；三是万科功的品牌战略降低项目推广本，通品牌战略实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立长期的、双向的、维系不散的关系。
——2003年3月，王石在接受《经济观察报》记者采访是说
2006年，万科划分3区域，主是了项目逐渐增更适合区域管理；另外一方面是考虑中国经济最活跃的三经济圈进行全面有效覆盖；再有一决定因素就是万科住宅工厂化的追求，工厂化必须考虑合伙伴原材料运输半径的问题，区域化运更现实。
但是的实是整公司长速度比万科的管理者象快，是简单划分三区域进行管理显不够，总部必须进行相应的组织结构调整。其中最需明确的一点是，总部管的，区域不管，区域管的，总部不管。人、财务信息系统是垂直体系，跟市场客户更贴近的东西则由区域全权定夺。
熟悉，研究，使企业够融入的市场，占领客户的。