2000年，万科的展节奏明显提速，人才的长提供了良的升空间。一批年轻的人才走了新的管理岗位。管理队伍年轻化所带的，是管理经验相缺乏、专业力的提高需间的问题。其次，崭新组合的管理团队存在一相互磨合、经验积累的程。但万科的培训体系企业管理训练关注，专业培训尚显不足。
再者，万科内部培养主的人才观念，在社资源不熟、不专业的期，积极倡导培养万科的职业经理人队伍，在万科的历史曾经积极的。但在社资源已经越越熟、越越专业的期，在专业管理人员的引进方面，万科应该考虑适增比例。
——王石、缪川，《路与梦》，中信版社，2006年1月
2007年的人才引进行动被万科内部称“007行动”。
“007行动”与往最的不同在此次行动的目标直指所谓的“社精英”群体，非从前的行业精英。万科引进社精英的标准是管理更规模的公司，阅历更复杂，基本特征是国际化的，本身受良的职业训练教育，教育通常在国外进行，拥有国际视野，具备专业力，有职业精神。
2007年，原百安居中国执行副总裁袁伯银加盟万科，任万科集团助理总经理，万科推“社精英”招聘计划，吸纳的一位具有跨国公司背景的职业经理，是在该计划推，万科管理层首次新增的员。袁伯银的被做是一标志的件，找一领域的人担任公司的综合管理工，在两年前是不象的，今万科却海半壁江山拿，了袁伯银的手。解冻认公司规模了一定阶段，管理哲层面的东西比技术层面的东西更，跨领域的共通更强。
万科的社精英行动推动，与股权激励计划有密切关系。万科每年从利润增长额面，按照一定的规则一定的比例购买股票，每员工每年有。股权激励解决了两方面的问题，一方面增加了社精英的吸引力，另一方面减少了内部阻力，因每拿股票的人希望己的股票升值，愿意配合“空降兵”工做。
引进更非本行业的精英，是帮助行业领跑者突破行业框框，更一层楼的办法。