概在1995年1996年的候，万通的母公司海南万通遇了非常的危机，正是危机，触了我在“反省日”的讨论我检查，从有了己的“原罪”认识，并且找了根治“原罪”的正确方法，那就是“资本社化、公司专业化、经理职业化、展本土化”。
我的危机，主集中在财务内部组织，及公司与外部环境的矛盾方面。从财务说，我扩张非常快，主通杠杆收购连环控股的方式，投资了武汉国投，有三信社（津一，南宁一，兰州一）；另外投资了华诚财务公司、安保险、陕西证券，有民生银行。一间，我了最招人注意的民营企业。我接着就通金融机构互相拆借等方式扩张，投资在房产、商业零售及高科技等许行业。在扩张程中，我的内部组织实际逐渐被分割了，深圳那一块在王启富手，广西那一块在易迪手，北京块归我潘石屹管，另外，武汉国投、海万通由我刘军共管。一，财务资源公司的经营就现了很的错位冲突，在扩张程中，财务负担日益加重。，投资的资金是将近20%的年利率短期拆借的，果有60%的毛利，投资肯定是亏的；越投，口袋的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构向更的人与机构高息拆借，结果雪加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走了崩溃的边缘。
一财务危机，实际迫使我思考我底有力，我应怎获健康的投资扩张的力，不是抽风式的变态的力。一刹那，我明白了绝不借的高利贷投资，救治己的唯一办法就是先卖东西债，压缩公司本，甩掉包袱，再行增资扩股，引进不需的资本金。是我就始踏步向撤，退再退，直卖无卖、退无退。武汉国投卖了，北京、津武汉场内证券回购的席位收回了，三信社归入城市合银行，陕西证券卖了，安保险抵债了，华诚财务公司破产了，东北华联卖了。总，是一有点类似德隆的财务危机。我危机原因归结“短债长投”。
在财务危机的同，我又陷入了组织的危机，实际就是几合伙人（股东）在财务压力面临的选择困惑。由谁不万全策，且又谁说服不了谁，是就提分治，广西深圳被切割，潘石屹己创办了新公司。所谓组织的分法，实际就是按照谁管哪块就分哪块的做法，同概算了一账，基本按照比较平均的一数目分给走的人。但是，走的人拿了现金，有拿负债，所有的负债留在了万通的老根方，由我、王功权刘军负责处理。所，合伙人分在那段间是最的组织危机。
1996年，资产负债在继续压缩变卖程中，但组织切割已经完。，我功权面临着一现实的选择，就是公司怎往走？是一很沉重的压力。在压力，我了一趟国，跟功权在国又反复商量了一，最我决定“收缩”：所有的业务集中，压缩费，压缩人员；国内业务做房产，国万通做创业投资。做一决定，就了9月13日，就是万通的“反省日”，我照例集中，闭门反省、认真思。年的反省是在海南做的，我在反省的候，很疑惑万通什走今一步，财务现那的漏洞，欠那的钱（在1996年的候，我欠的钱有六七亿）？合伙人分资产状况更加糟糕，底是什？什我几人不够继续合走呢？经认真讨论分析，我现，其实有很问题并不是1995年1996年才现的，我的确背负着与生俱的悖论困境；最初的候一些情的安排、一些制度、一些做的方法存在很的欠缺缺陷，有一部分欠缺是己的局限，有一部分缺陷属体制环境所致。
了讨论方便，我就问题称做“原罪”。从那候，我就不断检讨己所谓的“原罪”问题。
我现的一悖论是，在中国，人有钱才办公司、有资本才投资。在西方是完全不的，那是有钱人才投资、才创业，码办费通正常途径借贷。我的点惨，两手空空，有三途径拿初始资本：一，己人的积蓄；二，“欺骗”“抢劫”——“骗”重复三五次，“抢”就一两次，不重复，创业程就中断；三，借钱，债主给间，借债的付利息，办法资产负债表做正，让创业程不因资本的问题中断。
我钱、力，甚至不支持我己办“皮包公司”，唯一靠谱的就是不断借债。所我的资本构中有资本金从一始就是负数，是从借的高利贷转的资本金，一始回报的压力就是“必须暴利”的压力。有暴利，怎了本、付了利息（我借钱的利息在25%），给己剩点再继续折腾？比，我借100块，从一就亏损，负债率是100%；那一般是20%的利息，本金加利息120块；一年必须赚280块，掉120块，吃饭花20块，营运费花掉40块，剩100块做资本。100块本金赚280块，不是暴利吗？必须完一暴利程，才维持初始的规模。
一般情况，很少有人老老实实钱了，按一年规模展；数恨不暴利所的280块再投进扩规模。就造赚280块偿了借款中的一部分，继续一边扩规模、一边借更的钱、一边追逐更更的暴利。但人不每次投100块赚280块，间长了肯定赔一次。就，赚了脑子始膨胀，再借钱再扩，但二轮问题了，100块钱亏掉一半剩50块，一般再借100块，按50块本钱加100块的高利贷（总资产负债率150%）做，次必须高杠杆负债赚毛利290块，即580%的回报率，才遗留问题全解决掉，同维持一年的规模。显是一场巨的赌博，需找一赌的方赌的项目。
有资本金源高利贷，造暴利倾向，加男人的冒险理驱使、环境的不确定，造赌赢的概率不，所越赌越。就是民营企业什冒险的原因所在。顺着逻辑走极端的是德隆。我很企业赌死，就是因中间认输，退不赌了。1997年公司反省，充分意识“原罪”问题就始着手整合资产。控制的资产规模是70亿，但我认输了，始卖东西钱，剩少是少；所有北京关系的、跟房产关系的项目砍掉，合伙人间的变化是“缩”的一部分，最资产缩16亿，终让疯狂奔跑的列车停了。
我德隆的唐万新讨论，德隆倒前控制着一堆金融资产项目，但他停不，在恶赌的路越走越远。现在披露他资产规模600亿。我在70亿资产规模的候就往回走，狠收缩才慢慢活了。德隆则按照那代的民营企业的资本（原罪）——暴利逻辑继续豪赌，除了场内证券回购，买空卖空国债，德隆明了市公司合、代客理财的方法，借了很钱炒股票。早期是庄股代，赚了几单，给人的回报是10%~15%；但有失败亏损，赚的就补亏损，进入恶循环。场内证券回购不做，代客理财不行了，是就始组建、收购金融机构，违规操，非法吸收公共存款150亿，最终在媒体舆论、政府清查市场波动的重力量挤压彻底崩塌。
德隆的原始积累源洗照片，从新疆收集胶卷广州洗再带回，相洗照片的皮包公司。那正兴彩色洗印，两星期洗供不应求，他靠生意了。在他已经是百万元户，但做生意是嫌钱少（唐万新说那他研究了我呢），是1996年从场内回购始折腾。
我理解了他收不住的原因。一是赌百亿，公司像狂奔的野马一控制不住了；二是方向错了，法制环境、市场环境变了。1996年前市场监管不是很严，我有改正错误的机，那收手及，我内真的“”，外部环境是给我机。就像偷偷了东西，己意识危险，老老实实改了就；赶“严打”，赃物了不行，判刑。德隆属者。