副总裁希望我少干涉，他撒手干，我是非常赞的。但是，别候我是有一些习惯行，比，面分校的人给我写了封信反映问题，我，马就批复。原则应该是主管副总裁批示，我意见反馈给副总裁。，的插手管理行，现在是越越少了。
——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访是说
在新东方内部，俞敏洪的批评与建言始终存在。新东方教育科技集团高级副总裁周刚说：“老俞喜欢参与，细节的分关注，有造宏观问题的搁置。”
有足够的例佐证周刚的判断，比有一次，记者在俞敏洪的办公室采访他，突一电工进修理电灯。俞敏洪即刻暂停采访，协助电工修理电灯，直电工离他才重新接受采访。俞敏洪的举动，让记者瞠目结舌，他难象新东方的董长放身段做一件微不足的儿。
俞敏洪一直在琢磨新东方设计一类似矩阵的叉管理模式，比各分校的财务、人力资源部门，必须双向汇报，既向北京总部汇报，向分校校长汇报。，更有效将总部的财务政策、人力资源政策贯彻、推行。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘，不是分校校长一人说了算，总部的人力资源部门具意见。“集团总部各职部门分校人员的质量负责任，的话，我就规避、减少管理分校的潜在风险。”俞敏洪规定，分校校长提拔主干部，从档案管理面试、录，必须在总部的监控、认、指导完。
2009年，新东方的重任务是管理系统的改善与更新。因，进一步改善组织结构、提升工效率、形梯队建设的人力资源系统，注定是新东方主工方向与内容。“又又快”进入二线城市，是新东方2009年的基本战略。何进入？直接收购是继续直营？俞敏洪在思考。坦率说，俞敏洪透彻，“有改变我一直坚持的直营方式，但首前提是保证教质量与水准”。
有候，俞敏洪很认真言语：“麦劳、肯德基何保持那些散布各的分店的品质一致？”
合理的授权与适的放权，是公司体系再造的一方式。