每一员工，经常我追问四问题：新东方的旗帜打久？我的产品品牌否唤公众的无限渴望无比忠诚？何才持续功进入陌生的新兴市场？何才持久巩固、强化品牌的位与影响？
——摘2005年3月俞敏洪在新东方内部的讲话
俞敏洪一直有一深深的危机感，危机感两方面：首先是那些曾经熟悉的企业的垮掉他的刺激，特别是科利华教育软件技术有限公司（简称科利华）；其次，英语培训产业的低门槛让他忧不已。
科利华的倒掉，在北京中关村引一片叹息，2005年国内的IT业、教育产业蒙了一层浓重影。早年间，科利华创始人宋朝弟俞敏洪有几分情，宋朝弟常约请俞敏洪一吃饭、喝酒。2000年始，科利华着力推广号称“英语习的革命”的教育软件，并此精设计了广告语：8月精通英语。年的科利华在英语习软件方面表现抢眼，业务增长势头强劲。将科利华引入不归路的是借壳件。1999年5月，科利华借壳黑龙江省阿城钢铁股份有限公司（简称阿城钢铁），正式登陆资本市场。借壳市半年，受累阿城钢铁巨额债务，科利华资金链极度抽紧。2001年，科利华的主营业务收入始滑，并被高额债务拖累，亏损严重，现财务危机，戴了ST的帽子。
“玩资本”的态做经营，投机的态度做投资，往往是毁前程。就是科利华留给俞敏洪的警示。
年前，俞敏洪了一趟台湾，此次行给他的直观感受是“台湾似乎有一规模化的培训机构”。俞敏洪很敏感很细，行走在台北的街，一边散步一边数数，他惊讶现，一条街居有50培训机构，且仅仅两三培训机构有“门脸”房，数培训机构有一块牌子孤独悬挂着。台湾行，让俞敏洪坚信一实：培训行业的进入门槛太低，且缺乏规治，从培训行业，你的竞争手几乎俯拾即是。
俞敏洪又很庆幸，正是因比较早意识了培训行业的混乱局势，所相及采取了抬高行业门槛、加固进入壁垒的行动。2000年，新东方主动进入规模扩张期，短期内在全国重点的省城市“复制”新东方，建立了10所分校。与此同，新东方始构造英语培训的全产业链，从英语培训进入职业教育，从职业教育进入基础教育、远程教育、图书版，些新兴业务的展使新东方的内涵丰富。2004年年底新东方了国际资本的青睐，经济实力资金链条处非常强劲的状态。
“永远不高估我，一有反省力、习力、应变力、进化力的企业，最终将走向崩溃。”是俞敏洪常新东方高管说的一句话。
企业经营者必须不断修正、检视我，经营理念、产业实践进行增删调整，从适应急剧变化的竞争态势。