项目主管，张亚勤整资金市场绞尽脑汁，他戏称己候是“科+商人”的双重角色，“每80%的间花在了做业务、‘跑市场’，且越间越。”那他脑袋最的问题是：“怎让别人买我的技术？”“三五年技术、市场是什子？”
最的产品背并不一定是最的技术，做产品首先聚焦在客户身，产品的价值就是实。“有些技术相杰，但在某阶段，项技术产品化的价格高，不足支撑与应的功带的效。的技术一定握进入产品期的最佳期，超前实相结合的无非是那最佳点，别人才付给你钱……”些就是他年“跑市场”的候逐渐总结的。
“跑市场”意味着东奔西跑的操劳。那段间，张亚勤是满世界飞，今在圣保罗，明就飞德国、日本、韩国……
桑纳福前，张亚勤接触的人术界的科主，术议讨论的是术议题，今面客户就完全不同了。最始客户谈判的候，张亚勤的“科思维”转弯，思考的是专利整商务模式的问题。张亚勤的话说：“刚始人谈项目，我首先考虑的是技术有有意义，项目做，科、产业影响，很少考虑项目本身有的既利益，是一典型的技术导向的思维方式。方则从企业的角度谈判，是首先市场，制定战略，最才技术，研究。”
一边是技术导向，一边是市场导向，思维方式不同，因此谈判初期，往往是双方说话，完全有共同语言，根本就谈不拢。碰了几次壁，张亚勤始反思，总结经验，并特意哈佛商院进修，给己彻底“洗脑”，全新的管理知识武装己。
随着接触客户越越，张亚勤慢慢总结己的经验：“国人格爽利，很容易决定，项目谈快终止快，谈哪觉不行哪就喊停。日本客户韩国客户，尽管谈判的候有些‘拖拖拉拉’，决定很谨慎，但一旦谈定，就你朋友，一直项目做。”
日本人做严谨，讲究细节，所谈判的间是最长的。很候张亚勤跟日本客户是整整夜谈，一耗就是十几。他说“日本客户最讲细节，决策程很慢。最极端的一项目谈了一年久。”张亚勤记不清己在一年内跑了少次日本，谈最似乎已经有什新内容了，一贯不急不躁的张亚勤什希望，准备放弃了，突有一日方却话说“签字吧！”让筋疲力尽的他哭笑不。
有些客户则需张亚勤调动己的“储备”。韩国LG谈的候，回反复了几回合，谈判陷入胶着状态，百无聊赖，张亚勤围棋在韩国的位，估计谈判手有爱，就提议一围棋。是，双方撇生意，执子弈。韩国人觉不瘾，等张亚勤再韩国的候，一定请他喝烧酒，带他参观韩国风光，视他真正的朋友。
朋友流更加，项目谈判比较顺利了。不久就签了一几百万元的视频电话/议的合同。在桑纳福各合伙伴打，与许世界一流的企业一合，经了5年的历练，张亚勤适应了各谈判象合关系，实现了从研究员技术企业经营管理者的完转型。
他山石，攻玉。张亚勤在管理的一特点是善总结，善从己他人的经验中吸取精华。被列西点军校哈佛商院参考教材的《孙子兵法》，被张亚勤在了微软中国研究院的管理实践中。
“、、、将、法”，是《孙子兵法》提战略规划的五素，张亚勤认正是企业生存展必须关注的五素。
，是战略、使命目标。他微软公司所从的软件产业认是适应产业展的趋势。微软中国研集团的战略、使命目标是跟代的展相契合的。
，是我所处的代、环境、生态系统缘优势。在中国，拥有鼓励创新的产业展氛围环境，有批的科技人才资源，知识产权保护的意识逐渐规范，中国更是全球最具活力的经济体，些给一软件企业的展提供了利的难机遇。
将，指统帅、领导者，就是公司的人才。是张亚勤认最重的因素，因此感悟颇深，人的因素，特别是领袖、领军人物更是至关键。
将帅才的标准，孙子提了“将者，智，信，仁，勇，严”。智者，涵盖了远见、智慧、谋略、判断力。信，是诚信、威信。仁，指关爱属、关员工。勇，意味着魄力、行动力、冒风险的胆识。严，是纪律规矩、责任、有担。与微软的人才观与价值观是此契合。行业领先企业的领导者，公司的展有长远的眼光，根据变化应，在辉煌不浮躁，在逆境中保持信，才带领团队在变动不居的代潮流中前进。
法，是规范、制度凝聚人的企业文化。在微软，员工有很由，包括班间、科研选题等等。但是一企业的长展，必须有一完善的制度，才保证企业运转的顺畅，就是微软与众不同的规范制度，就是法。在微软，团队的凝聚力不是靠张亚勤的人魅力，虽他有强的魄力，但是真正让凝聚在一的是公司的理念约束力，才是一熟且功的公司所应具备的。
在张亚勤，有些关键的因素够协调配合，一企业的才在经济困难期做共克艰，在现代经济全球化的潮中有所。
张亚勤喜欢《孙子兵法》，但他不喜欢与人争，诚“不战屈人兵”一，简单的竞争绝非最高境界。在张亚勤的词典，双赢的注释比竞争。他认竞争的最高境界是合，是共赢。