战略层面的定位解决，研究院的各项工更加规范有序，展速度进一步加快。，新问题随着研究院的展不断现，展越快，暴露的问题越，是所有创新机构长程中不回避的烦恼。
面战术执行层面的众问题，微软常规的办法是“异议”。在远离工场所的异召议，在完全轻松的环境，阶段工现的问题进行集中讨论。
2001年7月，北京正经受着盛夏高温、潮湿及繁华的喧嚣，春城昆明却是一派微风拂面绿意盎的景象。
张亚勤决定，几间在昆明一次异议。虽他掌管研究院，了加强团队的凝聚力，各正式非正式的议了不少，且取了良效。但次，研究院108位员工搭乘商务包机了昆明，张亚勤计划一半的间召强化团队建设的议，再一的间观光休整。
次活动的设计很花了一番思。抵达昆明的晚放松主，品尝云南特色食，甚至举行了一场中国少数民族的传统“婚礼”。“婚礼”，研究院的主管背着一名名“新娘”通一舞台，舞台铺满了圆滑的石子，很容易使人失平衡。场景甚是滑稽，引哈哈笑。在笑声中，的精神放松了，原本因工产生的焦虑情绪缓解。张亚勤的一步目的达了。
二午，在昆明嘉华宴厅，特别活动衣着随意的张亚勤站在一型讲台向全体员工表讲话。首先，他段间的工绩表示满意，希望所有的员工在丽的昆明愉快。紧接着，张亚勤将话锋转了议的主题，面向所有研究员探讨研究院面临的挑战。
张亚勤认一挑战是与雷德蒙总部在理与文化方面的隔阂。问题果不解决，研究院就面临着被边缘化的危险，但问题并非一朝一夕够解决，的是打持久战。
二挑战是研究院日益扩的规模，何确保新员工入职够快速进入研究角色，展研究工。何增强员工间的流，尤其是新老员工间的流。一问题需尽快解决，否则，随着新员队伍的不断壮，解决就更加困难。
最一挑战（实，所有的公司研究机构，无论规模，无论其位何，面临同的问题），即何确保公司所从的研究与公司未的产品间保持高度的相关。
张亚勤重点放在了“何挥研究院的价值”，让每员工彻底了解研究院的使命。张亚勤先是讲解了微软的季度利润构及产品输送线，归纳了他总结的微软中国研究院的新定位：一，就是推动计算机科技术进步；二，创造高新技术的孵化器；三，一智囊团，帮助公司制订5~10年的技术战略规划。
在何弥合研究果与产品间的距离方面，张亚勤让些研究人员反思己手头工的真正价值：“果我己定位技术拥有者的话，那，请告诉我，果你在研究领域取了功，一步应该怎办？你应该回归哪呢？你将技术转给哪一产品部门呢？你的合伙伴又是哪一呢？”
张亚勤抛的问题引了在座所有研究员的共鸣。一些最初有意识问题严重的研究员现，他的研究与公司核的产品线存在偏离。每研究员有很话说，有很法提。刻，张亚勤建议思考，己的研究主管共同讨论有关研究项目的选择问题。
“果一项目有足够的吸引力，那，它就有在商业领域引一新型产品链。果一项目有足够的吸引力，它仍有露锋芒，亮点产品。”在张亚勤，每一问题像是一次机遇，每一问题似乎是够解决的。他总是从积极的一面待物。年，研究员记他最的那张幻灯片，是简单的一句话—“最的就！”
张亚勤的演讲结束，话筒被先给了两位副院长沈向洋张宏江。计算机视觉与图形专，沈向洋是很有激情的人，他讲述了何才世界一流的研究员，何选择题目，何解决问题，何撰写科论文等等。令人记忆深刻的是，他图表、图形及方程的形式表述己的些观点，他那活灵活现的手法就像是做研究讲座。
张宏江的谈话则是关职业操守问题，甚至谈了工区的卫生问题。老持重的张宏江思维严谨，他所强调的问题是职场人的一些基本规范：“完卫生间洗手；定期洗澡；不在公共场所睡觉；尊重同；己的项目负责任。”张宏江讲的问题听无足轻重，但正是些年轻的助理研究员所忽视的。
整议非常活跃，几乎所有的问题了充分讨论，解决方案逐步清晰。情绪高涨，张亚勤已经在思考何将微软中国研究院扩展微软在亚洲的基础研基，及何确保研究院在未的全球位。
在张亚勤，次“异头脑激荡”的最收获是建立了研究院各级员工间的沟通机制。组织有一百人的候，很容易实现沟通，未研究院必定扩张，通团队建设实现组织的透明化，是未现问题的防微杜渐举。
张亚勤在那次议使了一非常有趣的比喻。“我研究院象一辆汽车，”张亚勤一边说一边打了一张幻灯片，幻灯片有一辆非常拉风的红色汽车，“研究人员就像汽车的引擎，你带动整物运转，管理团队则是方向盘，负责指引方向。”一边说着，辆动画汽车就始向前行驶。“公关部就像是喇叭，”他继续往讲，指着车顶闪现的一奇特的喇叭，喇叭很神奇响了几声。盯着公关部的同哈哈笑。张亚勤却绷住，接着解释汽车的四轮子分别代表“技术转化、高校关系、软件、支持员工”。无论是哪轮子了问题，辆汽车就将寸步难行。
至今日，曾经跟随张亚勤年，今已离他赴国工有4年久的前公关经理尚笑莉，聊张亚勤在一工的日子依感慨万千。总结了亚勤的三印象，一印象是“同志、战友加兄弟”；二印象是“淡定从容”；三印象是“运筹帷幄”。最总结：“亚勤总在喧哗中保持理智冷静。”