微软的移动业务虽说是一份“Hot Job”，同是“烫手山芋”。
张亚勤曾经微软公司的几位高级副总裁探讨微软手机平台的计划。负责Windows整条产品线的高级副总裁给张亚勤讲了己的故。位副总裁有一次校接孩子放，但给孩子打电话的候，手机却总拨不，联系不孩子，孩子一人在校外面等了久，微软手机糟糕的质量令他怒火中烧。有一次他车经华盛顿湖，接一重电，手机操系统又了毛病，电话是接不通，他一气手机扔湖了，并且从此不再使装有微软操系统的手机。就像鲍尔默走哪穿着微软的衬衫一，位高级副总裁微软公司同特别忠诚，，他使一切微软公司的产品。除非忍无忍，否则他是绝不“抛弃”的。
盖茨的友、股神巴菲特“20亿元”的故佐证了移动通信在某些候的“致命”威力。那是张亚勤夫妇盖茨客，席间，盖茨讲了巴菲特的一故。巴菲特黄石公园旅游，跨国三州的黄石公园幅员辽阔，通讯信号断续。有一段路，巴菲特边走边打电话，正说着信号就断了，半才恢复信号。就是短短的半，巴菲特玩笑说他损失了近20亿元的一易。“30分钟丢了20亿元”，许称世界最贵的手机通话了。
诸此类的故有很，归结张亚勤，就是功攻克移动计算块硬骨头，缔造微软公司继PC的再次辉煌，坐在火山口被“Hot Job”烤死。
究其根源，因微软公司在PC领域太功，微软移动嵌入式部门长期沿袭了PC操系统的模式，产品更新周期缓慢，面已经始现加速迹象的移动计算市场，WindowsCE几乎完全处被动局面，微软公司内部员工干脆给部门取了绰号“粘在骆驼身的一蜗牛”。，移动市场却是有别PC的另一番风景，正所谓“争朝夕”，且由移动市场PC市场的蚕食越越快，长此，不止“蜗牛”，即使是“骆驼”不见着惬意的日子。
张亚勤很早就认，无线移动设备领域微软公司的全球战略至关重。因领域的户规模超了电脑户。移动通信微软公司说是一新的领域，微软公司虽在人电脑领域获了巨功，但在非人电脑领域遇的挑战极。深刻洞悉人类科技展趋势的盖茨明白，在计算机的展程中，PC正在走向PC+，计算机系统不仅存在人电脑中，将扩展其他非PC产品，是一趋势。果微软公司不握住方向，将与历史机遇失臂，是微软公司该部门进行重组的重原因。
张亚勤其实一直在等待一机：早在三年前，他就在微软中国研究院辟了一新的研究组—无线网络组，一直低调从着WindowsCE的产品转化工。所，虽鲍尔默的邀请“很突”，但张亚勤说，转战雷德蒙并非“无准备”仗。
重组的移动与嵌入式部门是近千人的团队，但产品线复杂，战略不清晰。嵌入式系统有汽车、电视、手机及电等不同的平台。手机平台认做手机最重，汽车平台说做汽车系统最重，相互间有形共识，各方向的团队间缺乏向力，在微软公司内部被称“蜗牛”部门，效率很低。
张亚勤面临的挑战远不止此。在微软总部，员工部分是土生土长的国人，且一直在微软公司效力，“移动与嵌入式”团队有四总经理在微软公司的工龄加竟达70年！东方的年仅38岁的张亚勤，在微软公司仅有短短5年的资历，且他在微软公司有真正做产品，一闯入者突空降，赢的信服需很努力。
像往一，每接手一项新任务，张亚勤首先做的是修炼内功。了尽快熟悉业务，张亚勤买了一箱子书籍，找齐各资料，一本本，边边己编代码，花了将近一月的间熟悉业务知识。张亚勤知，务实的国人承认的是业绩：“国的技术人员相信真理、相信知识，有让他觉你真懂，他才相信你的决定指挥的方向，不认你在瞎指挥。”
尽管已经熟悉了业务知识，但张亚勤同初从李复手中接手微软亚洲研究院一，并有急着烧新官任的三火，是移动与嵌入式部门的整体架构、展规划及管理体制进行了一番梳理。
原的产品资源在部门内的各方向是平均分配的，做手机系统的部门与做电视系统、汽车系统、PDA系统的部门分的资源一，虽平等，但使每方向的产品有什的突破。综合考虑，张亚勤认重中重就是建立团队间的“向力”，让在部门展战略规划取共识。张亚勤说：“一团队展，所有的员必须达共识，即使在的方面不一定有共识，但在问题一定有统一的观念。”张亚勤始运己阅读《孙子兵法》的收获管理团队，《孙子兵法》中讲究“”，的“”就是认识产业展的趋势方向。
悟透了“”的重，张亚勤做的一件就是将部门的资源进行重新分配，打破原平均分配的思路。他提将80%的资源集中智手机平台的，其他方向分享20%的资源。在张亚勤，在移动与嵌入式系统领域，智手机的展将是重头戏，代表着产业的未，其规模终超越PC。张亚勤告诉：“手机做了，做汽车、电视或电的嵌入式系统就相容易很，果手机的系统做不，那其他几方向做的更，最终将有‘全军覆’。”
同，张亚勤明确了微软公司软件供应商，做软件平台不做产品的展战略。移动产业链游包含若干节点，微软公司集中身优势部分，做手机的软件平台，是张亚勤部门的一长期的战略规划。战略方向确定，张亚勤“质量、稳定简单”技术攻关的核。
在张亚勤接手前，微软公司在移动通信领域做的产品是防御战略的，理由是别人在做。现在，张亚勤战略调整的目的，是防御产品变进攻产品，做需极的推动力。
，张亚勤微软全球副总裁，并不是受所有员工欢迎的。尤其是在进行资源分配的候，除手机外的其他部门的很员工并不满意，甚至有部门的总经理威胁辞职。
在环境，一一直保持微笑的年轻司说，不不说是莫的挑战。张亚勤并不害怕方的威胁，怕的是不理解。他相信己的决策是站住脚的，是他尽一切办法说服持反意见的员工。似平的张亚勤在关键刻露他强势的一面，有一次他甚至在经理气愤将桌的东西掀。张亚勤的“软硬兼施”“有理、有力、有节”促使越越的员工始冷静思考。
老资格的员工现，位年轻的司不仅懂研究，懂最前沿的业务知识，且懂他的产品代码，懂产品最细节的知识。一始不信任张亚勤的人他确实行业握很准，慢慢接受了位年轻“空降兵”的指挥，各项工始走了正轨。经约6月的间，张亚勤度了他征战雷德蒙期间最艰难的光。
年年底，张亚勤回国接受采访，比在中国搞基础研在雷德蒙做产品的区别说：“有很相同处，是一批很聪明的人共，很有激情，有很创新。但不同处更一些。在研究院，有很扩展的选择，你希望选择越越；但产品部门是专注的选择，找准一方向深入。另外就是功的评估标准不同，在研究院，一次功就叫功，但在产品部门，100次试验中有一次失败，就叫失败。质量的求、整体的评估标准，及每产品、每项技术的概念认识是不同的。累有两，一是间，一是内容。我觉其实，间虽花挺的，但是在内容我觉很乐观，很信。”