优异的管理将企业做，卓越的文化才将企业做强。
靠规模取胜的企业缺乏抗风险力，随有崩溃的，唯有文化才让企业生生不息。
因文化做强的企业，不仅有一定的规模，有科的组织架构、熟的管理模式良的赢利力。
华就是此，有一套己的“宪法”，足应各各的危机风险。
华凭借“华基本法”，揭了中国企业建设企业文化的幕。咨询公司做企业文化项目，华是不回避的标杆，“华基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华，理应从企业文化始。
1、管理讨论
随着C&C08换机的功，华的展一日千，很快就国产厂商的佼佼者。，随着企业越做越，华难逃企业具有的通病，失了前行的动力。很员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐现管理节的现象，员工素质越越不适应企业展的需。
公司展面临管理桎梏，是任正非所不愿见的。企业创始人，任正非一向崇尚习，他虽不是管理科班身的企业，但通我习日常管理的积累，具备很高的管理素养。其他员工的素质与其间存在不的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构管理思维很难员工所理解，无法有效的贯彻。
年，任正非研人员朝夕相处，积累了很深的感情，不存在不调的矛盾。那，什现的问题呢？
原，华早期研人员主，且基本素质很不错。但是，研人员的聚焦点在产品，企业管理不感兴趣。因此，双方关注的焦点不存在集，现沟通问题在所难免。
面状况，任正非在华展了一场“华兴亡，我的责任”主题的管理讨论，试图通讨论融洽高、中、基层间的关系，让员工间有效的流。在讨论程中，关团队精神的口号，有员工兴奋提“有福同享，有难同”，被任正非斥封建意识；任正非关企业愿景、战略规划流程建设等管理术语，让敏行讷言的研究人员颇挠头。在情况，任正非无奈说他“笨像头猪”，员工则笑任正非在说“鸟语”。
次讨论有解决问题，却让华深层次矛盾暴露无遗。，华存在的主问题有三方面：
一，员工失创业激情，动力不足。华一直高薪著称，相言，创业期华的薪水更高。1993年，刚刚加入公司的刘平月工资就达了惊人的6000元。1996年，华曾40万元的年薪聘请了一位从国外归的从芯片的工程师，很快又将年薪涨50万元。
那，中国行政业单位员工的工资在200～600元左右，华员工绝属高薪阶层了。面突的财富，很员工失了创业激情，工缺乏动力。任正非有一著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针类员工提的。
二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续展的需。创业期华人基本不是管理科班身。企业做，公司管理提了更高的求，管理水平低的问题就暴露无遗了。
研管理例，早期的华采取“游击战”“突击战”的方式从研，缺乏必的调研流程，使研效率极低，经常现方向错误，JK1000就是一典型的失败案例。
三，文化建设不力，沟通渠不畅。就像前文提的，任正非员工彼此无法理解，前者认者“像猪一笨”，者则认前者在讲“鸟语”。一企业说，果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件。所此，关键在公司内部缺乏统一的文化基因。
任正非意识，单靠华内部的努力是无法解决现有问题的，因此始考虑借“外脑”。巧合的是，刚有几位人教授在华做培训，双方一拍即合，人教授答应华做管理咨询。
2、文化启蒙
，企业文化虽在中国传播了近十年间，但真正展企业文化建设的企业很少，形规范化文本的几乎有。在情形，华了企业文化建设的先行者。
华最初聘请彭剑锋等人教授展企业咨询，并不是针企业文化体系，是从营销体系始的。但在任正非的亲问，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸人力资源、生产管理等领域，最终聚焦企业文化管理纲。随，华立了专门项目组，负责整理提升华管理纲。
据彭剑锋回忆，年国正在草“香港基本法”，因此任正非建议将部内容极丰富的管理纲命名“华基本法”。
任正非经常参与项目组的讨论，华存在的问题有了更深刻的理解。他逐渐认识，早期的华主依赖创业者的创业激情员工的忠诚，由规模较，够轻易统一思，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩，单纯的族式管理是满足不了企业展需的，加强企业的执行力，就必须加制度、流程建设，走一条更规范的管理。
在明确了公司存在的问题，“华基本法”的轮廓就非常清晰了。经双方轮讨论，最终将“华基本法”的主体内容定位在华的价值观体系管理政策系统。价值观是企业文化的核内容，管理政策则涵盖了企业的决策系统、行准则等内容。
“华基本法”是中国企业一部真正有影响力的企业文化纲，被业界做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段间内华公司的行动指南，且有力推动了中国企业的企业文化建设进程。
，编制“华基本法”最的意义在：让华认清了身存在的问题，始从人管理向科管理转变，从人负责转向负责；让华认识制度、流程的重，始有意识向跨国巨头习，引进各各的先进流程，逐步实现与国际接轨。
任何企业的领导人更迭，管理模式变迁，甚至连主营业务在产业的背景生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华从创业就非常重视企业文化建设，华“面子”文化深恶痛绝，任正非说，有“不脸”的人，才功的人。因此诸“批判与我批判”的优秀文化，始终是华文化的核素华迅速长的基因。
1、文化永恒
优秀的企业总是不乏特色，甚至些企业的员工在待人接物表露某些特征。比联、华的企业，就给人感觉。些企业所优秀，缘其独具特色的企业文化，些企业的员工所与众不同，同在其独特的企业文化。
企业说，产品模仿，技术习，管理模式借鉴，流程引进，唯一无法习借鉴的就是企业文化。年，丰田制造风靡全球，世界各的生产制造类企业蜂拥至，希望引进丰田的生产管理。，几十年了，丰田是此一，并有因外放己的生产车间造就新的竞争手。是因丰田功的核素并不在生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，是在无形的企业文化。
华是一非常重视企业文化建设的公司，从文化建设获益匪浅。任正非曾表示，华的功在某程度就是经营的、机制的文化的功。他说：“不说我一无所有，我有爱的员工，文化黏接的血情，它的源泉是无穷的……我是不消亡的，因我拥有不断我优化的文化。”
任正非曾次访问色列。色列是一资源极其贫瘠的国，却创造了极的精神财富物质财富。此，任正非颇感慨：“国是我习的榜，它说它什有，有一脑袋。有着离散历史的犹太民族，在重返园，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠创造了令人难置信的奇迹。他的资源就是有聪敏的脑袋，他靠精神文化的力量，创造了世界奇迹。”
正是在此基础，任正非提：“资源是枯竭的，唯有文化才生生不息。”华坚持重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，够让公司基业长青。
2、批判
华提倡的我批判是华文化的核内容一。同，华提倡批判，任正非在谈接班人问题说，接班人有接受批判的精神。
中国人善我批判，在民主生活，果有批评我批评的求，很人选择批评己。，批评是浮在表面的，通常是不痛不痒的，不影响己的形象。与我批判相比，
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