虽华的董一直存在，但决策权基本由EMT（经营管理团队）掌握，EMT是华的“最高权力机关”。
2011年年初，华四届董的产生，是其“族化”的一项举措，是其组织架构从传统向现代变迁的重变革。
从华组织架构的变迁，EMT的现，是华组织架构决策体系向新型组织架构与现代决策体系转变的关键。在2011年华公改组董监前，EMT一直是华的最高权力机构，负责华所有公司层面的重决策。
前文曾提，华在2002年前的几年间，先错了PHS、CDMA手机三业务，导致公司在将近三年间内停滞不前，有趁机拉与竞争手中兴等的差距。鉴问题的严重，一向威严的任正非终放了身段，坦诚向华高层团队承认了己的失误。
那候，任正非就意识，随着通信产业竞争的加剧华规模的持续扩，原本太集权的组织架构决策体系，已经不适应新的展形势了，必须进行变革调整。
2002年，在任正非亲推动，华始建立面向重问题的集体决策机制——EMT，在调整华组织架构的同，彻底解决了公司决策体系的民主化科化问题。
，EMT由负责不同业务板块的七位副总裁组，属公司常设决策机构。在EMT，又设立了五产品线，包括固网、移动、传输、数据通信、业务与软件。五产品线分别归所在的最高决策机构IPMT管理，产品线内部本领域的新产品决策，由IPMT独负责。那些涉及公司级或跨产品线的新机、新产品的决策，则由公司级集体决策机构EMT的员集体讨论决定。
次改革意义重，意味着华终离了任正非的集权控制，从一言堂转向集体领导。华真正了一现代意义的企业。
任正非的决策肯定经了一番思斗争。众所周知，我国的民营企业部分被做创始人的有资产，虽在很场合他说公司归全体员工所有，但在骨子他认其是有的。更何况，业界一直怀疑任正非将华的控制权传递子女手中，次决策无疑是加了权力传递的难度。
无论何，华说，次任正非的决策无疑是正确的。EMT的现有效防范了任正非的独断专行，杜绝了像PHS、CDMA手机终端的重决策失误。
，我应该，由权力的分散化，各产品线应的负责部门负责人的数量变了，在某程度加了管理本，影响了决策的效率。但负面效应是接受的，毕竟有在保证企业决策方向正确的基础，追求高效才是有意义的。
在很长一段间内，华组织架构的变动，其实指的就是研架构的变动。高科技企业，华的研部门始终是公司的核部门，即便市场部门无法与其相抗衡。因此，研部门在很长一段间内了实的最高决策机构。
梳理华研架构的变迁，够让我更清晰总结中国最具研实力的民营企业的研经验，中国企业的主研具有极的意义。
1、原始研形态
华主的一款产品是BH01。前文曾提，款户换机几乎有任何技术含量，完全是华参照市场的换机，购买别人的零部件组装的。，华有独立的研力量，因此有立专门的研部门。BH01项目组归制造部门管理，连三级部门算不。
，公司设市场部、总工办制造部三部门，所有与生产制造、研等相关的工、项目，划分在制造部门面。
状况延续了很长一段间，即便华真正始主研BH03、JK1000的候，两项目同被划归制造部门管理，甚至连研规模很的C&C082000门换机，刚始的候被挂在了制造部门面。
其实，创业初期的华，包括任正非在内不是管理科班身，组织架构几乎是一窍不通，更不说高科技公司更特殊的组织形态了。
在最原始的研形态，BH01BH03技术含量不高的户换机勉强应付，但研象涉及局换机的候，问题很快就体现了。
前文曾分析JK1000失败的原因，在某程度，正是因JK1000项目组被挂在了制造部门面，有专人负责管理，才导致JK1000前期的市场调研工做不够充分，差点让公司陷入万劫不复。
JK1000的失败引了郑宝的警惕，C&C08数字换机提日程，郑宝终决定改革现有的研架构，更科的方法待换机研。
2、分层研架构
任正非认郑宝是千年一遇的人才，不是因两人关系甚笃，是郑宝的确在华早期研中挥了至关重的。
凭借年的研经验，郑宝很快意识华研体系存在的问题，在他的协调，华始加强研团队研架构建设。经任正非的沟通，郑宝将C&C08主的数字机组从制造部门面独立了，与制造部、市场部平行的二级部门。
将数字机组独立，是郑宝改革研架构的一步，随他又根据C&C08换机的分层结构，将研人员划分数十型的项目组。从结构图，些项目组刚分两层。此一，数字机组面就分三层结构：一层是总体组，负责整C&C08项目的协调工；二层包括终端总体组、ISDN总体组、局硬件总体组等7总体组；三层由二层的总体组划分，根据工量，又分别划分1～2项目组。
具体说，总体组主负责总体方案的制定、技术评价协调等，7总体组分别针终端、ISDN、局硬件等进行研究，各项目组则负责具体的研究工。
，有数字机组从制造部独立了，原有的户换机项目组程控局换机项目组依挂在制造部面。
3、中央研究部
数字机组独立，随着C&C082000门换机万门机的同步进行，数字机组的人员越越，其他部门的配套工越越满足不了数字机组的求。经考察，郑宝决定整合研力量，将数字机组原制造部门面的研力量整合一，立了更正规的中央研究部。
郑宝所将新部门命名中央研究部并不是血潮，因候他已经有了更长远的规划，决定在北京海立研究所。一，中央研究部的称号就名副其实了。
在整合研资源的同，郑宝在中研部内部设立了总体办、干部部计划处，行政部门研究部门服务。此前，由数字机组规模太，了完全超越市场部、制造部的存在，但在功又无法独立，在很程度限制了研部门的展。现在，立了独立的中研部，又配套立了辅助部门，华的研架构终摆了原先的松散架构，始向现代研体系演变。
此，随着研项目的增加，中研部属的业务部始采取更规范的矩阵结构。前，虽华整体的研架构生了变化，但在单的业务部门，依采取矩阵结构。
中研部立一年，华再次研部门进行了调整，中研部的权力被压缩，整研部门划分三块：一是产品战略研究规划办公室，由郑宝任总裁，负责公司整体产品战略的研究输，指导中研部的研方向；二是中研部，由李一男负责，主承担产品工；三是中试部，负责产品的批量生产测试。
至此，华研部门的架构已经基本完善，有所欠缺的就是公司层面的组织架构配合流程体系不够规范。此，随着IPD流程的引进EMT的建立，华现代研架构彻底打造功。
市场研一直是华的两部门，市场部研部是华最熟的两部门。前，华全球市场划分9区部，统一由公司营销委员领导。
1、市场部架构
2001年，华就立了国际营销委员，负责海外区部实施矩阵结构管理。公司营销委员主任通常由公司副总裁担任，原公司最高决策机构EMT的员。在2011年组织架构调整，EMT的权力有所削弱。
公司营销委员属不仅包括9区部，包括部分职机构，共同构了华市场体系的矩阵结构。职机构主包括产品部、干部部、MARKETING委员、TURNKEY委员、市场财经系
（本章未完）