在很优秀企业身，我某近乎偏执的精神。有的人技术情有独钟，热衷产品创新，比苹果的史蒂夫·乔布斯英特尔的戈登·摩尔；有的人未充满恐惧，危机感促使他刻保持警惕，关注着周围环境的点滴变化，比英特尔的安迪·格罗夫华的任正非。
正因有着的危机感，任正非才敏锐察觉IT危机的临，《华的冬》向华人中国企业了警告。
安迪·格罗夫认，面不预知快节奏的未世界，唯有偏执狂才生存。
任正非说：“十年我思考的是失败，功视不见，有什荣誉感、豪感，我所有的恰恰是危机感，许有才存活。我一，怎才活，怎才存活久一些。失败一是一定的，准备迎接，是我从不动摇的法，是历史规律。”
接近偏执的危机哲，让英特尔华有惊无险渡了一危机，不仅生存了，且了竞争手的噩梦。
中国企业普遍缺乏危机意识，评价并不是一贬低，是一基历史的客观评述。
通常说，危机意识是不凭空产生的，跨国巨头是经次危机，才慢慢培养惊人的危机感，保证己在危机临前及正确的反应。
中国企业说，从改革放算，就算是最早一批立的企业，不34年头。在此短的间内，培养跨国企业百年才形的危机意识，是一强求。且，在34年中，中国并有经历特的危机。
1997年的亚洲金融风暴中国市场冲击很，几乎忽略不计；至2003年的“非典”的影响，世界三经济组织认不应夸“非典”经济的影响。实际，年中国GDP增长率达了10%，见“非典”的影响并不。
感受更深的2008年全球金融危机，或许才是中国企业遭遇的一次危机。
因此，在2008年前，中国企业并有经历真正意义的危机，不形普遍意义的危机意识。
，就是在的前提，任正非说：“公司所有员工是否考虑，果有一，公司销售额滑、利润滑甚至破产，我怎办？我公司的太平间太长了，在平期升的官太了，许就是我的灾难。泰坦尼克号是在一片欢呼声中的海。且我相信，一一定。面的未，我该怎处理，我是不是思考。我员工盲目豪，盲目乐观，果的人太少，许就快临了。居安思危，不是危言耸听。”
番话中国企业界说是振聋聩的。很国有企业的老板警觉，他完全相信任正非关危机并不遥远且一定的判断。邮电部门的老总诚惶诚恐，将任正非的讲话打印，每一位员工手中，让习，写，希望将危机意识灌输每一位员工中。
是，企业界将《华的冬》做中国危机战略的山。因有了任正非的警告，很企业提前做了理准备。2002年半年，电信运营商普遍收缩了战线，并且缩减了2003年的预算。从层意义，《华的冬》拯救了一批中国企业。
很候，危机本身并不怕，但由人在危机面前乱了分寸，由灾引了人祸，才是危机产生危害的根本。
审视那些在危机中崩溃的企业，很一部分就是因企业畏惧危机，从被随的人祸击倒。危机临前，任正非战战兢兢履薄冰，但一旦危机真正，他又振，将危机消弭无形。
在《北国春》一文中，任正非指，由公司短暂的功，员工暂的待遇比较高，由此滋生了许明哲保身的干部。在任正非，的人形了公司的“淤泥沉淀层”。
在企业正常运转的情况，的沉淀层似乎危害不，危机临，沉淀层的存在却是致命的。
任正非此解释他的淤泥沉淀层理论：“现在华是一展很快的公司，但总有一是沉淀的。长江浪推着走的候，长江边的沙子洗有泥，干干净净的。但是，你现水流非常慢的方就充满了淤泥，面同是沙子。因有了淤泥，水就流更慢了，由更慢了，就沉淀了更淤泥。华公司有一充满淤泥，那候公司就始走向死亡了。”
针现象，任正非认，了使淤泥永远不产生，华加强内部劳动力市场的循环流动，在考核评价中确定人的价值评价。有通严格的考评制度，运制度化的程序，刺激员工积极行动，才打破沉淀层，帮助企业渡危机。
任正非的观点了新员工的响应，一位员工在某网站论坛写：“老员工不让位，那几万新员工何才头？老员工身数百万元，房子三四套，每年拿几十万元的年终奖，再加几十万元的股票，钱花不完。怜我些新的人员，技术、工力一点不含糊，却有机升。”
位员工的说法或许有点偏激，但现实中的确普遍存在的现象，那就是在企业做，通常有一批功臣获了管理实权物质利益，却失了奋斗的动力。
些人的存在，既不公司再创造利益，又堵塞了优秀人才的进入升迁通。此一，就形了一权益保护层，了企业进一步展的障碍。
保持企业持续展，就必须打破权益保护，促使人力资源队伍有效循环。打破权益保护的利器，就是引入绩效考核，实施末位淘汰。
在21世纪初的IT危机中，华全面实施末位淘汰制，彻底打破了“淤泥沉淀层”，从使华渡了危机，安岸。
待敌人在战略藐视，在战术重视。待危机，应该反其行，就是在战略重视，在战术藐视。就是说，在危机临前，我在战略保持重视，提高警惕；危机临，我在战术藐视，不被危机压倒。
其实，危机很候企业展的契机。
1、战略转折点
“危机”一词的组合颇有深意，“危”指危险，“机”意味着机遇。就表明，企业面危机，处理不就现危险，处理了则迎机。
格罗夫认，危机通常意味着企业战略转折点的临，处理，不仅意味着危险挑战，同意味着机遇战略转折点。
具有完善危机战略体系的公司，够妥善处理突其的危机，不仅消除危机带的恶果，且抓住危机带的机遇，迎企业展的战略转折点。就像英特尔处理芯片危机一，获了十倍速的展。
考察那些优秀企业迹的程现，新兴企业实现老企业的赶超，通常生在两情况：一是产业的升级换代，二是危机临的候。
危机临让部分企业失分寸，新兴企业握机，就实现逆势扩张，实现在危机中赶超。
中国企业应该吸取日本优秀企业应危机的经验，改变待危机的态度，让危机企业腾飞的契机。
2、逆势扩张
面危机，部分企业选择收缩战略。
中国企业待危机的态度是消极的，视危机洪水猛兽。危机临前，有做充分准备；危机临，将防守做唯一选择。被动挨打的战略选择，严重影响了企业的正常经营战略实施。
反观日本企业，尤其是日本企业，危机的认识惊人的一致。它待危机的态度是积极的、乐观的，视危机机，屡屡在危机中实现企业的飞跃。
京瓷公司创始人稻盛夫在中国演讲说：“企业的展就像竹子的长，克服萧条，就比长一竹子的‘节’。经济繁荣，企业考虑长，有‘节’，体质脆弱。但在克服了各各的萧条，就形了‘节’，些‘节’才是企业持续长的支撑，让企业日益强坚韧。因此，萧条就是企业长的机。”
稻盛夫的次演讲是在金融危机期间，他待危机的态度在日本企业中具有代表。在方面，华做很不错。
2001年前，在国际通信产业的冬，国内电信市场是寒意森。，华并有被冬所桎梏，依不屈不挠加快市场拓展。面逆境，华选择了逆势扩张。
华的战略选择，曾遭业界的抨击，甚至不少华人提了反意见。《走华》的者汤圣平，曾经的华人，在书中痛疾首：“华不仅有预言
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