在中国企业进军国际市场的潮中，一批批的科技公司雨春笋冒了，又纷纷倒了，唯独华公司一直稳健长，狂飙突进，22年间展全球二电信设备制造商，2010年跻身国《财富》杂志“世界500强企业”，是世界500强中唯一一未市的公司。
华的崛，彻底改变了世界通信制造业的竞争格局，引了中外企业界的高度关注，许企业华习的标杆。华带给我的不是中国企业实力的彰显，更的是中国制造业走向国际的启示。
全球领先的电信解决方案供应商，华无形中承载了中国企业跻身跨国公司俱乐部的梦。今，华完由技术密集型向创新型公司的转型，并向伟的国际化公司稳步迈进。
华的功在一定程度改变了国外“中国制造”的负面印象，让“中国制造”获了世界的认。早在1994年，华很弱的候，任正非就“口狂言”：10年，世界通信行业三分，华将占其一。昔日排名世界通信设备制造行业前几位的企业今已物是人非，华三分的“野”已经变现实。
1998年，任正非就将“我保证按销售额的10％拨付研经费，有必且将加拨付的比例”写进了《华基本法》。他的一做法，奠定了华技术本的基因。20年，伴随着通信技术的展、通信市场的变化，华主研的技术产品紧紧跟随，至今日，华已经拥有全IP融合网络的电信基础网络方案、业务与软件、专业服务终端四业务领域，电信行业提供整套解决方案。
华的国际化路是在屡战屡败、屡败屡战中拓的。在拓国际市场，华遵循从低端进入的策略，物价廉的优势在低端市场迫使国际巨头无利图，愿意“主动退”，华由其本优势则尽早在国际市场赢利，完持续投入，在国内市场处低迷，在国际市场获新的增长点。一点不同海尔“先难易”的战略。因电信行业的产业链复杂，管制严格，技术壁垒高，不同电行业，若始选择最难的市场无异“杀”。选择适合电信业的国际化路径是华功的又一原因。
华的国际化是比较扎实卓有效的。从一产品跟随者、模仿者，技术与市场的全面领跑者，华的蜕变益全球经营所带的广阔视野。国内数不够与全球产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华10年在通信产业的败失值我习思考。
“华生存展，有‘灵丹妙药’，别人很‘笨’的办法，就是艰苦奋斗。”任正非解读华的功“秘诀”。其实，华的功是方面的，关键是取决其综合实力的增强、技术研力的飞跃、市场拓与服务力的提升、供应链的优化，及管理的国际化等重因素。
任正非所秉持的“持续创新，将市场压力化创新力，再将创新力转变竞争力，从站在市场的潮头”已经中国高科技企业的共识。2010年10月，英国着名的财经杂志《经济人》将享有盛誉的“2010年度全球公司创新奖”授予华。
更难的是，在我“世界工厂代”的方向问题日渐焦虑，华的生长模式给我提供了最有价值的启示。
2001年中国“入世”，正式融入全球经济一体化，凭借着“低本+产业集群”的优势，确立了世界工厂的位，全球经济的亮点，一亮点让一批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。，景不长。几年，国内低附加值核的低本模式，在内外重因素的夹击，不断滑向边际效益递减的通，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更人的敝屣。尤其在前全球经济陷入通胀、生产本急剧升的态势，许低本立命的企业始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦未幸免。
因此，国早在10年前就企业指未的方向—“主创新”。，企业言“主创新”谈何容易，它需知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很企业此显束手无策，不少企业在2008年的场经济危机中濒临绝境。
在同的茫中，我眼前一亮—华的长路径，俨是中国企业通达彼岸的桥梁。华既属“劳动力”密集型，又与有别，因其“劳动力”是创造高附加值的“知识型劳动力”，由“密集”相低本，由“知识”具有高附加值，萌动创新的力量。模式不光华具有，不光IT行业复制，中国此年的一最竞争力，应该正是一支“华式”不断壮的“知识型劳动力”队伍。
目前，华共有10万名员工，其中技术研人员占46％，市场营销服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。10年，华一直保持的比例，人力资源配置呈“研市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商院民营企业研究中研究员黄少卿指：附加价值在供应链的分布形态已经生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。所保持“微笑曲线”，其秘密在：唯有此，才保证公司获丰厚的利润。
回望华走的22年路历程，说，它胜的关键在功演绎了从“跟随者”“超越者”的角色。它从1990年前投入主研始，就欧的西门子、爱立信、阿尔卡特等榜，走模仿再创新的路，它耐跟在巨头身亦步亦趋，并坚持不计本的高额研投入，同保持研的前瞻，坚持不懈，创造机，不断从低端中端，再高端蚕食手的市场。
一执着有耐的“跟随者”，华最终冲散了“领跑者”的队形。2010年，北巨头北电轰倒，诺基亚西门子阿尔卡特朗讯左支右绌，华已功进入行业二位，此，它距离最一领跑者—爱立信已经不远了。
任正非始思考，榜即将消失的候，华何扮演“领路人”的角色，不迷失方向：“领路是什概念？就是‘丹柯’。丹柯是一神话人物，他己的掏，火点燃，人照亮前进的路。我像丹柯一，引领通信产业前进的路。”任正非说，华未面临的最挑战是，“领路是一探索的程，在程中，因未不清晰、不确定，付极的代价”。因此，2010年华高调杀入云计算，一10年，华做云计算代的领跑者。
任正非说：“信息产业已‘云’代，它需更放的态更快速准确的市场应变力。在云平台我不太长的间赶、超越思科，在云业务我追赶谷歌。前靠着西方公司领路，现在我参与领路了，我像西方公司一努力世界贡献。”
在分析华的局限，任正非谈了“人”的重，尤其是“一部分特别聪明的人”在一定的文化机制，被认是“特别‘笨’的人”，因“他超前了代，令人不理解”。华20年建立的管理机制，人的关注集中在“团队”协，在很程度缺少一些理解少数“聪明人”的文化。
有行业人士说，苹果的功在它了少数顶尖的、有巨创新力的人才（首先是乔布斯己），它的特质是，极张扬、鼓励创新；它的表现形态通常是，“几”似散漫的顶尖人才，灵感频现，偶有一。华的功在了一群被任正非称“二流人才”的软件工程师，它的特质是，讲求团队合，整齐划一，它的表现形态通常是，数万的软件工人（工程师）精诚合，艰苦奋斗，明确目标，并实现。两者在文化机制的不同，将影响华领跑一10年，因前者更包容、放，者律、封闭。
华中国国际化高科技企业的领导者，其标杆意义在，探索了一条在中国展与管理高科技企业的路，条路因华由混沌变清晰。华功探索有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制管理体系，并创造解决了国际先进企业管理模式何在中国功落的课题，实现了国外先进管理体系的中国化。
同，华功探索中国IT企业的企业价值观、战略管理体系、研管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系及供应链体系。功迈了由“活”“走”，再“超”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业
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