一半是火焰，一半是海水—奇兵突进，任正非分别在2000年、2004年2008年3次拉响了“冬”的警报。
在的22年中，华饱经危机意识的洗礼。2000年，任正非一次提了“冬论”，今已整整10年头。华的销售收入从2000年的152亿元增加2010年的1852亿元，10年增长12倍。在国际市场，从三世界达国市场，华与世界最的通信设备供应商同台竞技，战无不胜，十分凶猛。
2000年，华在国硅谷达拉斯设立了研中，是华一次在欧达市场设立研机构。但此的华，海外市场占着极的份额，在26.5亿元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿元。
就在述情况，任正非一次说“冬了”，很人难理解句话背的意。实，一名企业，任正非市场的点滴变化是了的。整90年代末期，中国电信市场的年复合增长率3倍国民经济的展。结合华此前每年翻番的表现，让1999年的任正非，华的判断“仍翻番”。
不，电信市场的分拆带了不稳定因素，各省的电信网络建设停滞了，组织调整、企业内部建设、分拆业务各电信部门的关键词，因此1999年的华，创业首次年增长率有超50%，任正非感觉了“寒意”。
从全球，2000年是科技股暴跌、互联网泡沫破碎的一年，纳斯达克指数一年跌56%，思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。包括朗讯北电在内的巨头，陷入亏损泥淖。
2001年半年随着北电、爱立信规模裁员，思科26亿元的巨额亏损，朗讯差点儿被并购，网络电信设备供应商的冬终了。华总裁任正非早就预料一终将临，他在2000年底写了在业界广流传的《华的冬》。
任正非在文章中写：
公司所有员工是否考虑，果有一，公司销售额滑、利润滑甚至破产，我怎办？我公司的太平间太长了，在平期升的官太了，许就是我的灾难。泰坦尼克号是在一片欢呼声中的海。且我相信，一一定。面的未我怎处理，我是不是思考？我员工盲目豪，盲目乐观，果的人太少，许危机就快临了。居安思危，不是危言耸听。
我德国考察，二次世界战德国恢复快，很受触动。他的工人团结，提降工资，不是涨工资，从加快了经济建设，使战的德国经济增长很快。果华公司的危机真的了，是不是员工工资减一半，靠一点白菜、南瓜日子，就行？或者我裁掉一半人是否就救公司？果是就行的话，危险就不危险了。因，危险一，我逐步将工资补回，或者促使销售增长，将被迫裁掉的人请回。算不了什危机。果两者同进行不挽救公司，你怎应有？
10年我思考的是失败，功视不见，有什荣誉感、豪感，有的是危机感。许是华才存活了10年。我一，怎才活，才存活久一些。失败一是一定的，准备迎接，是我从不动摇的法，是历史规律。
华公司老喊狼了，喊了，有些不信了。但狼真的。今年我广泛展危机的讨论，讨论华有什危机。你的部门有什危机，你的科室有什危机，你的流程有什危机？改进吗？提高人均效益吗？果讨论清楚了，我就不死，就延续了我的生命。怎提高管理效率？我每年写一些管理点，些点不你的工有些改进，果改进一点，我就前进了。
……
沉舟侧畔千帆，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将两三年的建设预期产生影响，那制造业就惯进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股涨的惯结果。记住一句话：“物极必反”，一场网络设备供应的冬，像它热人不理解一，冷奇。有预见，有预防，就冻死。那，谁有棉衣，谁就活了。
任正非在文中提了10条应策：（1）均衡展，就是抓短的一块木板；（2）负责制与人负责制是有本质区别的，一是扩张体系，一是收敛体系；（3）我批判，是思、品德、素质、技创新的优良工具；（4）任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；（5）不盲目创新，才缩庞的机关；（6）规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速服务业务需；（7）面变革有一颗平常，有承受变革的理素质；（8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；（9）华的危机，及萎缩、破产是一定的；（10）安安静静应外界议论。
篇力透纸背的文章不仅是华的警醒，特别适合IT行业习。接的互联网泡沫的破灭更是让篇文章广流传，“冬”此超越季节，危机的代名词。国内许媒体企业内刊转载了篇文章，众的企业MBA员将其重资料进行精读。
，创维集团董长黄宏生认篇文章说了所有做企业人的感受。联集团少帅杨元庆篇文章给所有中层干部，求认真习。东软集团董长刘积仁在公司立10周年庆前，向属推荐阅读。
实，华一次冬的预警，本是任正非针企业内部的，但却让整中国企业界感寒意的影响力。
2001年3月，任正非日本取经，在日本，任正非与日本国情顾问竹内伦树教授进行了深入流。
任正非回国在《北国春》一文中写：
华未处在冬的位置，但在秋末冬初，认真向别人习，加快工效率的整体提高，改良流程的合理与有效，裁减并不必的机构，精简富余的员工，加强员工的我培训素质提高。有居安思危，在冬临前，我才做棉袄。
什叫功？就是像日本那些企业那，经九死一生活着。才是真正的功。华有功，是在长。
任正非的预感是的，2002年华的销售收入现了首次滑，从255亿元跌至221亿元。果说国内电信重组互联网泡沫是导致一现象的外因，那华在国内极高的市场份额海外市场拓展遭受挫折，则是内因。
苦经营了5年的海外市场，2002年不整体销售额的5%，有的经营模式，海外市场拓的费却长期高居不。任正非的“冬”言论，的确恰逢其。
在一次预警冬，任正非预测了一次春。2002年任正非觉春就，表了《迎接挑战，苦练内功，迎接春的》的讲话。他明确指：“总说华的冬是什？棉袄是什？就是现金流，我准备的棉袄就是现金流。”
任正非透露：“在我银行有几十亿现金流，说是不是一点，分一点，我说困难度，再。”
在那冬，朗讯裁减了50％的员工，北电裁减了2/3的员工，市场份额幅降，的世界500强一—马尼，股票降了6先令。
任正非国际化收购有清醒的认识，他在准备棉袄不是抄底收购，他说：“6先令像垃圾一很便宜啊，像我公司果买的话，手就它买，不买有42亿元的负债，咱有那的量。”
朗讯马尼在熬一两冬终支撑不住，分别与阿尔卡特爱立信进行了并购重组。
任正非表示，活才是真正的路；普遍客户关系是差异化的竞争优势；争取更的市场份额合同金额；公司规模是未运营商合的基础。但任正非拒绝称500强，他求公司从杜绝500强名词，永远不说进入500强，他说华公司垮了再，再垮再兴，才有进入500强的。
他认识，公司是一条供应链，将的竞争是供应链的竞争。华供应链连着数百厂，有制造商、分销商、代理商，是非常庞的体系。体系华的同盟军，一件件的夹袄送，秋冬的棉袄就够了。华确实做了三次安全冬。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华狼的体现。一向低调的华刻刻内部员工的神经绷紧。从
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