一遇“冬”，任正非就“现金王”的硬理，解决就是售业务。华曾次在资金困难的情况，通牺牲部分非核业务保全公司的整体业务，渡难关。2001年华曾通售电气业务部门获7.5亿元，缓解资金压力。2005年又售华3的49%股权，换取8.82亿元。
从2002～2007年，华快速展的背，项财务指标迅速滑。华营业利润率从2003年的19%降了2007年的7%，净利润率则从14%降了5%；另一方面，华的资产负债率却在攀升：2005年前，华负债率控制在50%，2007年已达67%。
无独有偶，2008年半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率有2.8%。
国内两电信生产商“双双冬”的实表明，价格战就是由两企业挑的。就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华7亿元的报价，让业界一片哗。
首次报价报最高的是海贝尔阿尔卡特，约140亿元；中兴通讯报价居中游，约80亿元；最低的是华，约7亿元。从7亿元140亿元，有19倍的差距，价格战十分凶猛。
任正非在思考价格战带的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示：“华快速增长就意味着从友商手夺取份额，就直接威胁友商的生存展，在国际市场处树敌，甚至遭群攻的处境。但华现在很弱，不足国际友商直接抗衡，所我韬光养晦。”
从现在，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合。年，华与摩托罗拉进行代工方式的合；与3立合资企业功进入国数据通信市场；现在华与NEC、松、西门子等功建立了合伙伴关系，一步建立区域产业联盟奠定了良的基础。
2008年，在危机意识洗礼了华8年，任正非又一次提及“冬”。他说，“经济全球化及市场竞争的艰难、残酷做充分的理准备”。并提醒员工，“经济形势现滑，希望高级干部有充分的理准备。许2009年、2010年更加困难”。
任正非的番言论，正值中国电信市场的形势不错、电信重组正在进行，3G牌照很快就，运营商正筹措千亿元资金进行规模投资，人的普遍观点是，通信设备商的春就了。
但是中国最的通信设备商华的首席执行官任正非却再度提了“冬”。已经是任正非三次有所预警，经内外部各情况矛盾的衡量，国际的市场形势面临衰退，让华再次警醒。
任正非的东瀛行，给了他新的思索启示。日本宁静、祥、清洁、富裕与舒适的画面，与10年前一，不同的是10年日本正经受战最严寒最漫长的冬。什在低增长的期，日本人仍那平、乐观敬业，不由让任总了己的企业。华已经现了10年的高速增长，员工企业是在良的展环境中长，果华遇冬，它是否应付呢？毕竟，冬终将临！
华的超前意识，让它提早注意了问题，并且正在寻找策。任总正着手华的冬准备棉衣。
奋斗是一民族崛的动力，是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣剩、设备剩债务剩三剩，但在困难面前，他依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，且清醒认识企业不做的关键是有有核竞争力。华有遇日本企业今的困难，但是积极寻求增强企业的应力，许在困难真正临，保存实力。
任正非认华今的绩，机遇的分企业本身的素质与本领，向日本企业一在困难中存活，才是企业真正的功。任总清醒认识华有很不足处，些方不改进，华是难继续前行的，更不说增强防御力。但是，华意识了一点，正在努力我完善。
华人是低调的，但绝不是悲观的，他同坚信冬临一，坚信冬总。
创业难，守难，知难不难。功属有准备的人，华就是极早准备棉袄的人，必在变化无常的市场中获长久的生存。华积极增强身的防御力，从本质讲，是在增强企业的竞争力。正任正非所说，唯有惶者才生存，有具备忧患意识的企业才在市场中长久生存。