任正非通人力资源管理的变革，令华形了整人力资源管理的体系干部培养与选拔的体系，同使员工做任何情有章循。
华从1997年始与合益集团合进行人力资源管理变革。在合益的帮助，华建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础，华形了员工的选、育、、留原则干部的选拔、培养、任、考核原则。1998年始，合益每年华人力资源管理制度的改进进行审计，找存在的问题，给华解决。2005年始，华又与合益合，进行领导力培养、领导力素质模型的建立，公司面向全球展培养领导者。
华长期执行基客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁各级干部的重考核指标一。华的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向客户服务的求体现在干部、员工招聘、选拔、培训教育考核评价中，强化客户服务的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型，固化招聘面试的模板中。华给每一位刚进公司的员工培训讲《谁杀死了合同》案例，因所有的细节有造公司的崩溃。华注重人才选拔，但是前3名的生不考虑，因华不招我中的生，他很难做客户中。现在很人强调技，其实比技更重的是毅力，比毅力更重的是品德，比品德更重的是怀，让客户找感觉。
在干部政策导向方面，任正非提“三优先”、“三鼓励”的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，绩的团队干部，连续不实现管理目标的主管免职，免职的部门副职不提正职；优先选拔责任结果、在一线海外艰苦区工的员工进入干部备队伍培养，华的一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果、有我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部一线特别是海外一线海外艰苦区工，奖励向一线倾斜，奖励幅度向海外艰苦区倾斜；鼓励专型人才进入技术业务专职业展通；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部填表表示愿申请海外最艰苦的区工，否则不管你是优秀的人才均不予招聘。
华的干部任职标准，从品德、素质、行、技、绩效经验，各方面有明确的求。在华有两条通，一是向管理者走，一是向技术专走，同等任职的管理者技术专享受同等待遇。华否定实现员工人价值目的的由文化，员工在华改变命运的路有两条，一条是努力奋斗，二是较贡献。华给员工的报酬是其贡献的任职力依据，不员工的历、工龄职称及内部“公关”做支付任何报酬。认知不任职的素，必须态度、贡献、潜力。干部培养选拔的原则，一是认同华的核价值观，二是具有我批判的力。
在国际化的展程中，华提倡在“甘岭”培养各级干部，具有领袖风范、高素质团队感召力的员工，目标方向清晰、管理结构良的员工，选拔公司干部队伍中。同，华在制度关女干部的培养长，每一级干部的培养考虑女干部的比例。
华坚持干部末位淘汰制度，建立良的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形源源不断的干部备资源；放中高层岗位，引进具有国际化运经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华坚持不懈加强干部员工的思品德教育、诚信教育；坚持反干部腐败，反赌博；建立员工人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，任正非不搞民主推荐，不搞竞争岗，是熟的制度选拔干部。熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔培养原则、干部的选拔任程序、干部的考核。首先，根据任职职位的求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质责任结果完情况。认证进行360度的考察，即在主管、属周边全面评价干部的任职情况。考察干部进行任前公示，使干部处员工监督，每次任命公示半月，半月内全体员工提意见。华在每干部任命有适应期，安排导师提供指导。适应期结束，导师相关部门认合格了才转正。
华在干部考核程中不完全重视绩效，因绩效证明你不被淘汰，但不证明你被提拔。关键人行考核，综合各素考虑。
针绩效考核，华根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华整战略实施的一工具，其核思是通财务、客户、内部经营程及华在习长4方面相互驱动的因果关系实现华的战略目标。平衡记分卡关键在平衡：关短期目标长期目标的平衡，收益增长目标潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产目标绩效驱动因素的平衡及外部市场目标内部关键程绩效的平衡。华从战略指标体系每一人的PBC（PersonalBusinessitments，人业绩承诺计划）指标，经平衡记分卡达长短、财务非财务等各方面的平衡。
干部关键件行的评价，华有评定的依据，不同层面的主管你在关键件中的表现或有意让你在一些关键件中锻炼，在锻炼程中再你体现的行进行评价，绩效考察的结果关键件行评价的结果，它干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完率低80%的，正职降副职或给予免职；年度各级主管PBC完差的最10%降职或调整，不提拔副职正职；业绩不的团队原则不提拔干部；犯重失的管理者就免职；被处分的干部一年内不提拔，更不跨部门提拔；关键件行评价不合格的干部不提拔。
20年，华在人力资本的持续投入相惊人，仅公司培训中的硬件投资就近10亿元，国际排名前10位的人力资源管理咨询公司，华5年内就先请了3。
有人认，任正非所敢在人力资本高投入，是因它所获的高利润足支撑政策。其实，任正非早在《华基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉动力。实，华即使在年赢利状况不佳的候，始终坚持原则立场。
与国内高科技企业相比，华在人力资源管理最具特色的是股权激励任职资格体系。华员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，及福利共4部分。一般国内企业主关注工资奖金短期激励方式，实，知识型企业的核人才言，股权或期权的长效激励才是最不或缺的。
采取长效激励的依据一是所谓的“利益共同体”。由管理层及核员工与股东的利益不完全一致，由此产生高额的代理本，果股东拿一部分股权使双方形利益捆绑，是减少了股东利益，但最换的是一“饼”做股东收益的更化。采取长效激励的依据二是“知识资本化”。人认财务资本创造价值，现在人力资本（知识资本）与财务资本共同创造价值的观念已经普遍认同。华虚拟股权的方式，让骨干员工企业的虚拟股东，在基本维持原始股东位的同，实现了知识的资本化，从极调动了员工的积极创造。
但是任正非意识，一企业保持稳健的展，单纯依靠物质激励是不行的。任正非说：“我物质文明巩固精神文明，精神文明带动物质文明。”
很人认，华是行业的龙头企业，很有钱，待遇高，肯定留住人才。其实不，留住人才是系统工，是综合策略，不是钱就留住人才。
的福利待遇降低人才流失率。比从20%降12%，但不降零。企业言，他不追求零流失率。他保留的是核人才，非全部。所说留住人才，不单单是钱的问题，是一整套的人力资源管理体系，包括职业生涯展等等。
1988年，华在深圳创业初，有两万元资金、七八人，给别人做代理，跟现在深圳无数企业一。但任正非很具有领袖量，他给员工描绘了很的蓝图，并且让所有人相信。初华的员工拿不工资，他说10年你数钱数手软。果了10年，最初的几人了很高的回报。
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