华在企业管理走一段粗放式增长的期，尽管华的管理越越精细化规范化，但是很环节仍存在着一些问题。尽管从2000年始华公司的财务部门已经参与本核算，但是公司是缺乏前瞻的预算管理—中国绝部分企业很难做点，但却是跨国企业擅长的。比，每产品的定价本核算等工，拥有一套完整的制度运流程，确保每一单清楚计算本利润。
据华研究所的一位测试工程师介绍，华在产品研环节中由测试不严格等原因产生量废料，他认些浪费其实是避免的。实，近几年，随着业务的突飞猛进，华的利润率却逐年滑。华布的2007年的年报显示，华的营业利润率从2003年的19%降了2007年的7%，净利润率则从14%降了5%。
，尽管华的扩张步伐强劲，但是何在保持高速增长的同，进一步提高赢利水平，华必须解决的问题。任正非正是认识问题的严重，才在2007年初亲写信向IBM“求助”。规范的财务流程植入华公司的整运营流程中，实现收入与利润的平衡展，告别不计本的“土狼式”野蛮冲锋，才更有效支持全球化运营增长。
此前，华公司绝数中国企业一，财务部门有参与每产品的定价本核算，主停留在传统的财角色。规模的候，公司人控制风险，但是，就华说，随着公司的规模越越、业务全球化、供应链越越长，客户差异越越，果有一全球化的财务管理，财务风险将难控制。
是，任正非本着“弃粗放，求集约”的财务管理原则，市场管理、集产品、集供应链客户关系管理主干流程，辅财务、人力资源等变革项目，全面展公司业务流程变革，引入业界实的最佳实践，并建设了支撑运的完整IT架构。
在流程变革最艰难的1999～2000年间，IBM的管理顾问华管理存在的问题了阶段总结：“华有间情一次做，却有足够的间将情一做再做。华公司等级森严，缺乏沟通文化，导致他试图通各组织调整议解决问题。很快，任正非意识，华赖功的企业文化中的某些因素现在变了管理变革的阻碍。”
任正非认，华管理变革的真正困难在“体争”层面。华引入IBM的管理方法被做是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍是“中国式”的，或者说是“的华式”的。“中体、西”的思维方式在员工层面形了“体割裂”的行方式，不符合规范的行习惯改变非常困难。
不，任正非同反“全盘西化”，他认是从一极端走向另一极端，与“中体、西”一，不是不是国际化的正确选择。在2000年，任正非提了着名的“灰色理论”，即是他哲思维的体现，是华文化变革方向的概述。
“灰色理论”就是黑与白、是与非间的带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础变革，在稳定的基础创新，在坚持原则适度灵活中处理企业中的各矛盾悖论。
华在2002年初总监级的高级管理者进行了期几的封闭培训，邀请北京哲系中国社科院的8名者讲授东方文化与哲思及新教伦理与资本主义精神等西方哲思。任正非希望借此拓高层的视野，重塑他的思维模式，管理变革的深入推进打思基础。
任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的程中，曾经历企业文化变革的痛苦历程，曾经跨越文化障碍高昂费。因此，有建立符合世界级企业需的企业文化，华的业务流程变革才真正取功。
在选择己的企业文化问题，任正非强调，东方智慧固重，但实现华的国际化，必须实现“术合一”；华超越“体争”，企业文化融入制度中才是企业文化传承的最佳方式。企业文化与制度的融合程本身就需一新的催化剂—人的职业化。
从2000年始，任正非有意识减少表面“运动量”并逐渐淡人的视野，他不再像一注重“搞运动”的方式调动员工的工热情，更候，他谈论集产品、集供应链管理重点的管理变革的意义具体内容。“公司正在做的一切工是在稀释文化情感的影响。”
任正非曾在干部说：“果不首先建立与国际接轨的流程化组织职业化的员工队伍的话，则不在高端的产品及市场领域与竞争手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因一群青纱帐走的‘农民’绝不运营国际化的现代企业，无从消化买回的‘西式餐’。”
任正非强调：“我的是功，不是口号，有人说华运行平平静静，什新闻，是不是戏了。我说叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，面的水很深很急。我现在一步步改革，就是了让你的情平静，随着潮流慢慢走。华现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。”
是，华借助一系列手段，任职资格制度、五级双通职业展路线等，推动员工的职业化水平。最终，华的员工职业化与管理变革一方向的两条线。职业化的人与管理创新间的“排斥反应”幅度减少。
了早日实现世界级企业的展目标，华公司的“外”文化了修正。在《华的红旗扛久》一文中，任正非提了“你中有我、我中有你”的战略构：
平与展是国间的主旋律，放与合是企业间的趋势，考虑未世界谁不独霸一方，有加强合，你中有我，我中有你，才获更的共同利益。
所他愿意给我提供一些机。广泛等的合，使我的优势很快提升，迅速推很新的产品，使我在很短间内提供外国公司一的服务。
从华产品研的认识实践，清晰任正非企业展规律理解的持续深化。华年是靠代理别人的产品，随始己的产品，是一般企业做的情。
接着，华将换机产品所获的利润投入光网络产品智网产品中，又将些产品获的利润继续投入无线通信产品中。一产品的功推动一产品的功的接力思路很。
但是，企业最困难的是掌握产品的规律，从具备持续高效的研力，就需建立一套先进的、规范的研管理体系，通套机制保障产品源源不断取功。华投入逾10亿元，耗5年的集产品，就是了实现高效的研机制。
华强力推行的员工绩效管理任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才长的人力资源管理机制，使企业的人才队伍在竞争习中不断优化、优化、再优化，通持续的“淘金”程，构建了一支超越国内所有竞争手的团队。
2005年，任正非在中共广东省委华展历程的报告中，清晰阐述了他企业展战略的哲思维方法论：“达优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。有持续的管理变革，才真正构筑端端的流程，才真正职业化、国际化，达业界最佳的运水平。端端的流程，输入端是市场，输端是市场。端端必须快捷有效，流程顺畅。果达快速的服务，就降低人工本、财务本、管理本。其实，端端的改革就是企业内部管理体系进行科的改革，从形一支最精简的队伍。”
经10年不断的改进，目前，华的管理体系已经初步与国际接轨，从承受住了公司业务持续高速增长国际化带的严峻考验。从国际级客户的评价中，果有经历些管理变革，华不在2003年分别通英国电信沃达丰的认证，跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。