在依靠低本制造取一定市场位华意识，产品本不仅仅体现在制造本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指，华的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很差距：一是华的订单及货率有50％，行业领先的跨国公司的平均水平94%；二是华的库存周转率一年有3.6次，跨国公司平均每年9.4次；三是华的订单履行周期长达20～25，跨国公司的平均水平约10。IBM顾问指，华的供应链管理仅仅挥了20％的效率，存在很提升空间。
其实，供应链管理效率的低是中国制造企业普遍存在的通病。尽管华十分关注降低制造本，但注意力却集中在制造环节本身，很少关注制造环节外的本与效率的问题，导致综合运营本经常处失控状态。
着名经济、长江商院院长项兵曾指：“我强调‘链条链条的竞争理论’的重，不仅仅是提示中国企业关注何提升产业链控制力，更重的是提高‘端端的整合力’，即从原料采购客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该何依靠身的独特竞争优势整合原材料、制造、渠、品牌等资源。”
“供应链管理与流程再造”工在华的实施很快引了很争议，一度导致华的市场反应速度明显放慢。任正非求，“先僵化、优化、再固化，推进集产品的实施”。最终，任正非强的推动力人魅力让艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，最教条主义的方法推进次变革许不是最完善的，但的确在华是最有效的。任正非坚信，有先将IBM的东西系统吸收进，才真正搞明白哪些适合华，才够清楚华存在哪些需改进的问题，再从整企业环境角度将变革持续不断推动。
华的业务流程变革在任正非的坚定推动最终实施，公司生了许明显的变化。果说变化最初表现华内部的动荡，那在2000年华积极拓展全球业务期，它提升华在产业价值链的游（供应商）游（客户）的管理力方面所表现的全球接，则相隐了许。或许，流程变革就像是一行业的“世界语言”，你掌握它的候并不觉有重；果你不掌握它，则一原始的方式沟通。许中国制造企业跨国公司从代工生产，在任正非就是一最简单的产业分工方式。
沿着客户价值创造链梳理，打通端端的流程，并将些经检验并稳定运行的流程固化企业信息化系统中，使些流程管理电子化，同将它运行的数据固定数据库中，实现从客户端（需求）客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效连通，摆人的依赖。
现在，机构在哪，华的IT就支撑哪，它覆盖了全球，且华所有的员工享受系统的服务，是华建立的一企业信息化网络。就是说，华现在几乎所有的行政业务运基本流程够实完沟通、信息共享、业务审批跨部门协调，不受理位置业务流程环节的限制。分布在各国域的15000名研人员，进行7×24全球同步研知识共享；在全球办公或差的员工，任何间任何点，均使网报销系统，在7内完费结算人资金周转。整华公司，在财务管理实现了制度、流程、编码表格的“四统一”，通在ERP中的财务系统建立全球财务共享中，具备了在4内完财务信息收敛结账的力。
华的客户、合伙伴员工，够24由安排网习培训考试，采网招聘网考评；通连接每一办公区域的一卡通系统，人力资源部每3万人实现精确的考核管理，准确数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端端集的供应链，让供应链管理人员一就执行两次供需与生产计划的运算，“”周期灵活快速响应市场变化，客户网查询跟踪订单执行状态；全球的电视电话议系统，每年节省差旅费3000万元，并增强了效；华是国内一通BS7799信息安全国际认证，建立主动安全的预防监控管理机制的，华的知识产权机密信息由此逐步保护；在客户现场的服务工程师，随网调阅客户工程档案相关的知识经验案例，网并从公司总部或各区部获及的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感孤立无助。