任正非说：“一企业仅有明确的战略显是不够的，关键练就强的执行力。”
提华高效的执行力，总让人联其掌门人任正非的军人背景。但实，有任何调查数据显示，有军人创业才建立良的执行力。况且，人的执行力何才转变整组织的执行力，是国内企业普遍遭遇的难题。华在打造执行力方面的功做法，同值其他企业借鉴。
任正非曾经说：“企业文化的实质就是员工的行文化。”在一组织内部，员工的行在很程度受其级的影响，说企业领导的行决定了企业的未。任正非通己的行影响高级管理者的行，各级管理者又将行层层传递，形了华人低调务实的风。华内部一直流传着一关“车的故”。
有一年，任正非新疆办处视察工，华的新疆办主任刚从业务一线提拔，基中国传统企业高级领导“巡视”的重视，他特意租了一辆加长的林肯轿车机场迎接任正非。任正非刚飞机，接他的是一辆豪华轿车，非常气愤，车就办处主任臭骂了一顿。他认派的轿车纯属浪费，派辆一般的车就了，即使办处车辆不够，他完全坐租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你派司机就了，什亲迎接？现在你应该待的方是客户的办公室，不是坐在我的车！”
任正非的务实风，使华内部议的效率极高，参者的言是直奔主题，绝不允许讨论与议题无关的“废话”。
中国企业普遍存在一顽疾—再的制度难执行。1998年，IBM顾问刚始在华进行集产品概念导入培训，许员工竟趴在桌子睡觉，一部分领导干部经常借故迟、早退。有些员工搞明白“集产品”底是什，就始提各各的问题，质疑集产品是否适合华，就直接告诉顾问，华的流程比IBM的先进。
此任正非的领导行又一次挥了强的，他在集产品一阶段总结汇报说：“中国人就是因太聪明了，五千年受穷。日本人德国人并不聪明，但他比中国人不知富裕少倍。中国人果不聪明规范，将聪明反被聪明误。”“我先买一双国鞋，不合脚，就削足适履。”在次讲话中，任正非一次明确了管理变革的三部曲，就是先僵化、优化、再固化。在始的两三年内理解消化主，再进行适的改进，从将艰难的管理变革持续推进。
许企业执行力不佳，实际源考核激励措施的不位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干干坏基本一，甚至“干”不“拍”。任正非在创业阶段就意识问题，始着手建立“不让雷锋吃亏”的考核激励机制，“有员工做雷锋真的不吃亏，才有人愿意站争着做雷锋”。
华市场部的团队协精神，是通将人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一的考核分配制度强化形的。华不设销售人员的人销售提，在国内企业中非常少见。通制度的牵引，华让每员工在考虑人业绩的同，必须同考虑整集体的贡献。
许企业希望最限度满足客户需求，但口号喊了次，领导是讲，客户满意度依无法提高。华年现类似的情。2003年11月，英国电信的采购认证团华，华进行了期4的“严格体检”。在国际一流的专面前，华的很漏洞是暴露了。英国电信专在考察华集供应链，提了一问题：“华何保证产品的及付？”的回答是：“我有非常严格的产品货率指标进行考核。”英国专很不客气指：客户说，我并不关你的及货率，是关你的及货率。
的场面虽有些尴尬，但却让华人又一次了己与世界级企业的差距。实，华从1995年始推行绩效考核，其间经历了三次重的模式变化，历十余年，至今才逐步建立内外部客户价值导向的考核评价体系。
军人身的任正非，其决策向是果断强势的，就像军队的命令一，一旦，属就必须不折不扣执行。因此，他的决策就具有了很强的执行力，他引导着华向一正确的方向目标快速展。