孙子曰：“水因制流，兵因敌制胜。兵无常势，水无常形，因敌变化取胜者，谓神。”几句话总结华机动灵活的战略战术。
华所战胜竞争手，有两关键战术，一是合纵连横，二是制人。华在长的程中，一直同城手中兴通讯纠缠混战在一，华贬低中兴通讯的一最主的说法是中兴是机主义。从接入网、传输、ADSL、宽带灵通、手机、CDMA、TD-SCDMA海外市场，中兴似乎有错一机，是机一，中兴却从做不市场份额一。华，往往在市场的导入期，仅仅是在技术储备，在做与不做间举棋不定，但一旦投入，往往做中国市场一乃至全球市场前几位。就是华的制人。
什是制人？任正非解释说：“战略的制人，是指不首先挑战争，战略不打一枪，是依据具体情况，采取相应的军行动，努力争取战争的胜利。是积极防御战略的基本指导原则。
“坚持制人，在军，敌人获一些战略的先机利，我在战争始不免处战略的被动位。，我实行正确的战争指导，预充分的战争准备，采取积极有效的措施，就摆被动，逐步转化敌我形势，夺取战争的主动权，直至打败敌人。”
领先三步是先烈，领先半步是先进。中国公司在全球范围的技术族谱，在很长一段间是跟随者；在全球标准的制定虽越越活跃，但是配角。所说，技术很难形先制人的优势。
在影响政府的决策，华是民营企业，影响力度有限。灵通，华从技术游说灵通的落，四处阻击，但是市场灵通仍风风火火，使华很落寞，直今，工信部强令灵通限期退网，但是2000亿已经投了，厂该赚的钱赚了。华积极倡导CDMA450技术，最在西藏应，普遍服务贡献，但信产部三令五申制止。在3G牌，华聪明了，积极备战，从一始的积极推进转变不表意见，反正说了不，落干扰决策的名声。所说在政策的影响很难做先优势。
但是，在研实力、营销力企业的执行力，华往往又先至。华是何做制人的呢，那就是华的压强原则。
《华基本法》二十三条指：“我坚持‘压强原则’在功关键因素选定的战略生长点，超主竞争手的强度配置资源，不做；做，就极集中人力、物力财力，实现重点突破。”
历史流传着很少胜的战争，但部分决战是实力的较量。在华，一旦确定了方向，一般是配置足够的资源，力量集中一点。
华在中国市场，将营销机构覆盖每省，早期县单位进行扫荡。国际公司在部分省市有点，部分人在北京。华在一省的人员投入就超某些外企在全中国的人员，就有了农村包围城市的胜利。
何处理客户、股东、员工、合伙伴、供应商、政府的利益关系，往往一企业否做的关键因素。
早期的华，功吸引中国的运营商参股，并与运营商立合资公司，做你中有我，我中有你。全球化，华又努力与英国电信、中国移动等世界一流运营商结战略合伙伴。
华的员工持股，既是股东又是员工，企业的凝聚力执行力很强。
待供应商，华向IBM习，一直将供应商不仅仅简单的供货商，是做合伙伴，关注产业链的健康长。
政府关系，华一向是敬远，远近，分寸拿捏准确，既争取政府的支持，避免政府干预。
媒体及公共关系，华既保持低调，又始终媒体的关注热点，媒体常常流传任总的一篇文章，似乎不经意，却又业界习议论的焦点，称“蒋干盗书”。少花钱却办了。
华称竞争手“友商”。从2003年思科的官司，华吃一堑，长一智；专门立了一部门负责寻求国际竞争手的合，西方公司进行专利的叉许，摩托罗拉代工无线系统，西门子立了合资公司等等。远近攻，在错综复杂的各关系间，既有合纵有连横。