“精神物质的比例是三比一”。任正非认拿破仑的句格言，历重精神的。在诸资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气先，厘定了《华基本法》。华独特的语言方式习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。是，《华基本法》在中国声名鹊的候，任正非却已决定抛弃型的东西。转变的程颇耐人寻味。
在华展初期，任正非宏的理与煽动的语录口号、运动式的内部流方式，艰难环境中华土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
，单纯靠一次次议或一偶件，不提升团队思维方式行方式，反增加了团队的迷茫、迟疑不安全感。企业需有统一的价值尺度标准，是任正非了制订《华基本法》的工程。任正非期待通《华基本法》，一与俱进的价值罗盘置每位员工的，从使领导者与员工的思维行方式有一共同的始点，达一定的理默契。
，《华基本法》确定无疑摆在那，任正非迅即意识它的软弱无。无法在流程中体现的、无法评价进行奖励的价值尺度，注定是短命软弱的。
转变，与华1996年始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室惠普公司等接触的程中，任正非意识，《华基本法》独特的语言模式，无法与全球化的公司形很的话。企业承担着客户创造价值的使命。此，有必遵守通行商业价值观一系列标准流程及制度保证企业使命的实现。华选择了间接路线的联盟策略，反联盟者又在改变甚至重塑着华。巨头关你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各方面，考察你是不是具有长期展的潜力，且你进行一系列严格的资质认证。
《华基本法》1998年诞生，任正非则正式聘请IBM集产品提供咨询，打破了华部门结构的管理模式，转向业务流程核的管理模式。仅此一项，华付给IBM的咨询费就达数千万元。但投资显现了价值。2005年，华终挤进英国电信21世纪网络供货商短名单，像比试的是技术产品的价比，实际考量的却是质量保证体系。
初，英国人不相信中国人制造高质量的换机，华甚至连参加招标的机有。，华终知了英国电信的规矩：参加投标必须先经他的认证，他的招标象是己掌握的短名单的员。2002年始，华请英国电信其管理体系进行认证，做了两年。他华考核，技术并非是首先考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重的，保障华客户付的产品的预测复制。英国电信的考核包括华合伙伴的运营信的考核，华的供应商的资信审核，甚至包括华的人权状况（诸华给员工提供的食堂、宿舍等生活条件）的考核，甚至华的供应商员工提供的条件予关注。最终，华在总共5项指标中获了4A一A–。2004年英国电信才华列入他参与角逐的短名单中。
段经历，让任正非深刻领，企业组织的复制力与预测、体现在一系列流程内外环境中的模式化力量，已经现代规模管理的基础，华必须跨越门槛。
有趣的是，华曾经两次请世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。一次世制定的全面习IBM的集中式方案，最终并有被华采。因“集中模式”高层管理者的求非常高，任正非许担华的管理者达不求暂按兵不动。2004年华重新请世做二次组织结构调整。目的有两：一是公司的组织结构从往按部门设立的职组织，转变流程组织；二是建立一与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品客户等子体系），适应国际市场甚至本土市场客户越越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准运转。价值标准的转换，是最深刻彻底的转变。一越越弱化、制度管理越越细致、老板语录越越少的华逐渐形了。在全球化实践中，任正非深刻领企业组织的复制力与预测的意义，体现在企业内部一系列流程内外环境的模式化，已经现代规模管理的基础。