随着国内主创新创业浪潮的兴，人力资本逐渐高科技企业的核资本，选、育、留、人力资源管理的核价值模块。在经济低迷期，市场萎缩、现金流紧张及资金担保链条的不稳定将导致企业生存危机；人力资本的稳定潜的激是企业否在经济危机中抓住机展壮的核力。华在危机中的股权激励措施，企业应危机具有重启示意义。
华内部股权计划始1990年，至今已实施了4次型的股权激励计划。华股权激励机制一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
1.创业期股票激励。创业初期的华一方面由市场拓展规模扩需量资金，另一方面了打压竞争者需量科研投入，加民营企业的质，现了融资困难。因此，华优先选择内部融资。内部融资不需支付利息，存在较低的财务困境风险，不需向外部股东支付较高的回报率，同激员工努力工。
1990年，华一次提内部融资、员工持股的概念。参股的价格每股10元，税利润的15%股权分红。那，华员工的薪酬由工资、奖金股票分红组，三部分数量几乎相。其中股票是在员工进入公司一年，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派的，一般员工的年度奖金购买。果新员工的年度奖金不够派的股票额，公司帮助员工获银行贷款购买股权。在阶段，华完了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达15亿人民币，1998年将市场拓展中国主城市，2000年在瑞典首斯德哥尔摩设立研中，海外市场销售额达1亿元。
2.网络经济泡沫期的股权激励。2000年网络经济泡沫期，IT业受毁灭影响，融资现空前困难。2001年底，由受网络经济泡沫的影响，华迎展历史的一冬，此华始实行名“虚拟受限股”的期权改革。
“虚拟股票”是指公司授予激励象一虚拟的股票，激励象据此享受一定数量的分红权股价升值权，但是有所有权，有表决权，不转让售，在离企业动失效。虚拟股票的行维护了华公司管理层企业的控制力，不至导致一系列的管理问题。华公司实施了一系列新的股权激励政策：（1）新员工不再派长期不变的一元一股的股票；（2）老员工的股票逐渐转化期股；（3）员工从期权中获收益的头不再是固定的分红，是期股所应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更合理，华规定，根据公司的评价体系，员工获一定额度的期权，期权的行使期限4年，每年兑现额度1/4，即假设某人在2001年获100万股，年股价1元／每股，其在2002逐年选择4方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价升2元，则获利25万），1元／每股的价格购买股票，留滞兑现，放弃（即什不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。调应届毕业生底薪，拉员工间的收入差距即是此转变的反映。
3.“非典”期的愿降薪运动。2003年，尚未挺泡沫经济的华又遭受SRAS的重创，口市场受影响，同思科间存在的产权官司直接影响华的全球市场。华内部运动的形式号召公司中层员工愿提“降薪申请”，同进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡难关。2003年的次配股与华前每年例行的配股方式有3明显差别：一是配股额度很，平均接近员工已有股票的总；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离公司选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最不超人总股本的1/4，持股股份较的核员工每年兑现的比例则不超1/10；三是股权向核层倾斜，即骨干员工获的配股额度超普通员工。此次配股规定了一3年的锁定期，3年内不允许兑现，果员工在3年内离公司的话则所配的股票无效。华同员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人需拿所需资金的15%，其余部分由公司面，银行贷款的方式解决。此次改革，华实现了销售业绩净利润的突飞猛涨。
4.全球经济危机期的激励措施。2008年，由国次贷危机引的全球经济危机给世界经济展造重损失。面本次经济危机的冲击经济形势的恶化，华又推新一轮的股权激励措施。
2008年12月，华推“配股”公告，此次配股的股票价格每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华工间一年的员工。由次配股属“饱配股”，即不同工级别匹配不同的持股量，比级别13级的员工，持股限2万股，14级5万股。部分在华总部的老员工，由持股已达其级别持股量的限，并有参与次配股。前有业内人士估计，华的内部股在2006年约有20亿股。按照述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是华内部员工持股结构的一次规模改造。次的配股方式与往类似，果员工有足够的资金实力直接现金向公司购买股票，华公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华公司的股权激励历程说明，股权激励将员工的人力资本与企业的未展紧密联系，形一良的循环体系。员工获股权，参与公司分红，实现公司展员工人财富的增值，同与股权激励同步的内部融资，增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
1.双向晋升通保证了员工的展空间。技术管理属两领域，一人往往不同管理技术专业人才，但是两职位工资待遇的差别，直接影响科研技术人员的努力程度。了摆一困境，华设计了任职资格双向晋升通。新员工首先从基层业务人员做，升骨干，员工根据己的喜，选择管理人员或者技术专己未的职业展路。在达高级职称前，基层管理者核骨干间，中层管理者与专间的工资相同，同两职位间相互转换。了高级管理者资深专的职位，管理者的职位专的职位不改变，管理者的展方向是职业经理人，资深专的职业是专业技术人员。华的任职双向通考虑员工人的展偏，给予了员工更的选择机，同将技术职管理职平等考虑，帮助员工长。除了任职资格双向晋升通外，华公司新进员工配备一位导师，在工生活给予关指导。员工管理骨干，将配备一位有经验的导师给予指导。华完善的职业展通员工量身打造的导师制度够有效帮助员工长，减少了优秀员工的离职率。
2.重视人力资本价值，稀释股东比例。股权激励并非万，股权激励的力度不够，股权激励的效果相有限。华公司刚始所进行的股权激励是偏向核的中高层技术管理人员，随着公司规模的扩，华有意识稀释股东的股权，扩员工的持股范围持股比例，增加员工公司的责任感。
3.有差别的薪酬体系。通薪酬体系达激励的目的首先设立有差别的薪酬体系。华通股权激励，不仅使华部分员工的公司，同拉了工资收入水平的差距。随着近几年华的展，分红的比例有了幅升，员工言很具有激励。
股权激励除了薪酬结构需有激励，需绩效考察具有公平。华公司在员工进行绩效考核采取定期考察、实更新员工工资的措施，员工不需担己的努力有被管理层现，努力工就行。华的措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利员工的展。华股权分配的依据是：持续贡献，突才、品德所承担的风险。股权分配向核层中坚层倾斜，同求股权机构保持动态合理。
在保持绩效考核合理的同，了减少或防止办公室政治，公司领导层的考察从三维角度进行，即领导人业绩、级领导的法及领导与同级级员工的关系。领导正式任前通6月的员工考核，业绩代表工资高，并不意味着被提升。的领导晋升机制从德角度利益角度约束了领导的人权力，更加体现了级员工意见的尊重。
4.未观的前景。股权激励不是空谈股权，在未实现展进行分红是股权激励否功实施的关键。在行业内，华公司领先
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