华创始人、10万华人精神领袖的任正非今年已经67岁了，随着年龄的增长，接班人的问题恐怕已是华面临的最紧迫的问题。选择接班人是一让人头痛的问题。全球一首席执行官杰克·韦尔奇认：长寿的公司一是企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
中国数民营企业一，华在长中被深深打了创始人任正非的烙印。毋庸置疑的是，有任正非就有华。今的华，企业的最高管理层是一被称EMT的团队，类似西方企业的董，但任正非本人仍是华绝的“精神领袖”，其强势的风格，仍华艘航空母舰的正常运转至关重的。
至华的接班人问题，低调的任正非并有回避。其实早在十几年前，他就深思熟虑接班人问题。他最近公表示：“华从创立那一始确立的路线就是任人唯贤不是任人唯亲；华不现由一人决定公司命运的情况”。《华基本法》一百零二条明确规定：华公司的接班人是在集体奋斗中从员工各级干部中产生的领袖，叫“全员接班制”。充分说明，公司职业化、制度化展才是任正非接班人的一诉求，远非族控制力。任正非早年就说：“果他（股东）够联合我赶走，我认恰恰是企业熟的表现。但就现在的情况，不，因企业在艰难的展中，他需我。果有一他不需我了，联合推翻我，我认是件。”
张力升在《军人总裁任正非》中写：
尽管华拥有数千计的博士，本科位占员工的数，拥有色的执行力，但却缺乏眼光卓着的战略熟的管理者。任正非意识了一点，他经常提引进外部人才使内部机制永远处鲜活，但是引进的高层很难融入华的强势文化中，华内部长的创业者很难接纳外界经理人，华唯一的外副总裁李玉琢在华待了4年。任正非认，有推行职业化管理，少数“空降兵”才有生存展的土壤。1999年任正非感慨：“我现在有消化‘空降部队’的力，结果我既有受教育，他有挥。但是果我不他呢，像我的‘农民’，何才革命功呀？”2000年，任正非又提：“等公司管理规范了，我引入一批怀志的人进入公司，激活沉淀层。”但从目前情况，华在引进人才方面，依采取比较谨慎的策略。几年，任正非一直在物色接班人，结果却是有任何确定的人选。
目前的华说，在治理结构决策机制不够完善的情况，业务展的战略选择固重，但内部机制的逐步健全完善同不忽视。任正非在关注战略展的同，更持续关注华内部运模式的转变。
2005年，华立了日常最高决策层EMT（经营管理团队），由孙亚芳董长、任正非总裁及6位分管不同领域的副总裁组，构群体决策的民主机构，并推行“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMT团队具有最高决策权，首席执行官的任正非是执行其决议。华始从任正非人主导型的管理模式走向EMT的管理模式，华新的使命与战略已经始摆了任正非人意志，体现EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野国际化思维，变更加放、兼容。华EMT员低调沉稳，在华，内部“接班人”的话题就此淡化。
，果单年龄言，任正非确实无须考虑“接班人”问题。2009年2月5日，在联集团巨亏，与任正非同龄的柳传志选择复，仅一年间扭亏盈，带领联集团走了困境。在接班人的问题，柳传志虽谨慎，但步步营解决机制问题，通引入泛海控股，进一步让联控股管理层增持股份，已经在班做准备。
但是，任正非似乎并不急在一问题寻找答案。在几年中，华内部的经营体系生了变化，正在向集体决策的方向转变。2005年，华取消了原有的常务副总裁职位总裁办公议，立EMT，公司重战略决策均由EMT决定。
正是在一年，任正非刀阔斧公司内部的组织结构进行调整改革，重新组合设立了销售、市场营销、研供应链、财务、策略合及人力资源等7职部门。但是，仅仅是组织结构的调整并不保证企业管理权的有效传承。
2010年，华宣布了两项重战略，内部的一系列调整，是了更执行战略，将任务落实人。2011年1月，任正非适应业务需求，根据内部业务部门的变化，再次华组织架构进行调整。
任正非认，华不是一族企业，它的快速崛，靠的是制度保证。华确保未优势，就必须不断调整己的组织架构，使更合理，更完善。制度理顺，华才运转顺畅。
《基业长青》的者詹姆斯·柯林斯说：国的先贤致力创建的制度：在他世，够源源不断国培养优秀的领袖、优秀的人才。企业是此，有些公司创建百年前，却至今生机勃勃，比通电气。因他的先贤建造的是一够源源不断培养优秀继者的组织。那的传统是，每总裁选拔几接班人加挑选，确定唯一的继承人，未选的人则离公司，防日现管理困难。由人才济济，国公司领导层中身通电气的最，正是的制度确保了公司的常胜不败。