二战结束，日的航线主由国航空公司控制，日航说，展己的业务非常艰难。了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全设施的先进，但由竞争手采取了同的措施，所日航在竞争中仍处劣势。
何改变现状呢？
日航决定从改善服务突破口：世界各航空公司的服务同异，精的食物、颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……
但果日航够在飞机展现日本的传统文化，不就吸引奇的西方乘客了吗？
是，日航经精设计，让空姐身穿各款式的服，在飞机向乘客展示日本的茶；在送餐日本女特有的温柔指导乘客怎筷子；乘客服务日式鞠躬表示礼貌……
些充满了浓郁日本风情的服务方式，果引了西方游客日本文化的浓厚兴趣，一些原本有打算日本旅游的西方人，纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。日航通改善服务，不与竞争手拼硬件赢了市场。
日航其他航空公司相比，既有硬件的优势，有资金的长处，他何在竞争中获胜的呢？
显，他有竞争手进行正面竞争，是挖掘身的优势，握身的长处，改善服务突破口，从改变了己在竞争中的弱势局面。日航主动拓市场空白、不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。
什是蓝海思维呢？从一本著名的畅销书《蓝海战略》说。
《蓝海战略》是欧洲商业管理院的金伟灿与莫伯尼两位教授合著的最新说。《蓝海战略》是有别传统竞争策略的另一思维模式，者认，商业竞争的两形式，我比喻“红海”“蓝海”两海洋。“红海”是在现有市场空间的“血腥”厮杀，“蓝海”则不断拓新的市场空间，不与竞争者竞争，实现差异化低本目标。
他的研究证明，任何企业不永远保持卓越，改变企业宿命的唯一方法，就是运差异化策略，创无人竞争的新市场。
按照思路，在竞争激烈的代商海中，产品若无法实现差异化，就落入“红海”的血腥价格竞争中。
“蓝海战略”所倡导的思维方式的关键在“不与竞争者竞争”，在探索有被的差异化市场，及有被创造的消费者需求服务。
毫无疑问，“红海思维”是价格竞争核，“蓝海思维”则是差异化价值创新核。
红海思维流血竞争的结果往往是市场愈愈窄，公司的获利越越，长越越慢，甚至萎缩。
蓝海思维探索的是尚未的市场消费者内潜在的需求，其市场空间在不断长，公司的利润越越。
根据专研究，在企业创始阶段，往往有86%的精力在“红海战略”，仅有14%在“蓝海战略”——探索未的市场或科技；了企业利润显著长的阶段，则有62%精力在“红海”，38%在“蓝海”；最在企业明显获利的阶段，往往更的精力投注在未领域的探索，此花费在“红海”的精力仅有39%，在“蓝海”的则高达61%。
由此见，企业取更的功，必须由血流河的红海竞争转向碧海蓝的蓝海竞争。
企业实现转变，就需改变思维模式，由红海思维转向蓝海思维。
管理师彼·德鲁克认，创新就是创造一资源，创新就是改变人的思维方式。从数讲，“杯子有半杯水”与“杯子一半有水”有任何区别，但是从思维方式讲，两者就有本质的区别。管理者言，果杯子有半杯水，那就现有的市场，着怎分配现有的蛋糕；果杯子一半有水，其实就是了市场的空白，了市场被拓的那一部分。
企业的思维角度不同，采取不同的策略方式应市场，就不同的方式创新。半杯水的企业，就方设法争夺市场份额，采取降价竞争就最有效的手段，是中国前很企业普遍采的手段；杯子有一半有水的企业，就尽量避免竞争，尽量拓新市场，通不断细分市场创造顾客。很企业采取的方式创新参与市场竞争。简单讲，企业必须由传统的红海思维，转向蓝海思维，寻找企业展的新机遇。
二战，法国了防御德军入侵浇铸了坚固的“马其诺防线”，防线的确固若金汤，正面攻击的德军伤亡惨重，不靠近防线一步。但是闪击战父海因茨·古德安将军的坦克却绕比利，另辟战场，从比利法国边界打一洞，德国部队洪水般穿阿登森林，包抄法国部分，并孤立了“马其诺防线”。法国军队土崩瓦解，法国沦纳粹德国的附属国。
古德安将军的战术，就是不与竞争者竞争，正面进攻不行，抄路。
同，在日益严峻的全球化竞争中，一企业越有竞争力，就越在市场中处主动位。企业竭尽全力节约本、提升效率，产品差异化日益困难，产品质量日趋一致，处割喉杀价的“血腥红海”中，企业将何超越其他竞争手？蓝海思维告诉企业，改变思路，拓新的市场空间，摆竞争手，从不与竞争者竞争，一思维核突强调的是差异化。
差异化就是向市场或顾客提供具有独特利益的产品服务，产品服务与众不同，在一定的段内具有不替代。有了差异，就有效回避与竞争手的正面碰撞竞争；有了差异，就使己的产品在市场独树一帜；有了差异，就先入主，在消费者中建立品牌忠诚度，就提高竞争门槛，有效阻止跟进模仿的竞争者。因此，不与竞争者竞争，就是通差异化创造市场，差异化才占领市场，才在竞争中立不败。
《蓝海战略》中讲述了一不与竞争者竞争的典型案例。
1982年，太阳马戏团立，决策者意识己有力与的行业领导者玲玲马戏团竞争，因此他采取了“蓝海思维”，创全新的蓝海商机。
传统马戏团是动物表演，太阳马戏团取消了动物表演，既避免了动物保护团体的抗议，又幅降低了企业本。随，他胆创新，招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，他训练专业的舞台艺术；运绚丽的舞台灯光，华丽的舞台服装，妙动人的音乐，融合歌舞剧的节目情节，创造了前所未有的感官新体验，一创新，使太阳马戏团摆了传统马戏团的桎梏，并迅速赢了市场。
太阳马戏团立20年，已先在全球90城市演，吸引了4000万名观众，利润已经超全球马戏团一品牌玲玲马戏团经营一百年才达的水平。
太阳马戏团有与市场的领导者玲玲马戏团正面竞争，是采取蓝海思维，找市场空白，从创了全新的蓝海商机。
见，企业拓蓝海商机，就不与竞争者竞争，避实击虚，重新现市场，重新界定市场。
山西南风集团的功就是充分运了蓝海思维，不与竞争者竞争。其生产的奇强洗衣粉年产10亿袋，从1997年连续几年保持全国产量一，打破了号称世界洗涤行业四品牌的宝洁、汉高、强生、联合利华在中国市场的垄断位。己找了巨的市场展空间。经市场调查分析，南风集团避实击虚，确定“农村包围城市”的路，避免在竞争激烈的城市与优势的国外品牌直接抗，广阔的农村己施展手脚的舞台，广农民目标消费群。坚持低价格、高质量的产品提供给老百姓，先30洗衣粉品满足不同区、不同环境在农村市场的需求，深受欢迎。南风集团由此稳稳占据了农村市场50%的份额，每年生产的奇强洗衣粉10亿袋，有8亿销往农村。避实击虚，不与竞争者竞争是南风集团功的秘诀。
又国“七喜”汽水是运蓝海思维功的典型案例，它创造了“非乐”的品牌定位，巧妙饮料分乐型与非乐型两类，己则非乐型的代表现，从避免了与行业霸主口乐的正面冲突，辟了新的市场空间，在竞争中占据了有利的位置，使一跃市场三饮料一。
蓝海思维规避了红海竞争中的白热化竞争风险，摆既有市场竞争者，创无人竞争的“蓝海”，通改变竞争疆界，使在原有市场中竞争力低的企业，在新市场空间中迅速长，并竞争的优胜者。
蓝海思维所提倡的是一崭新的市场理念，即：企业通转
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