在软件行业，有两基本的商业模式：一是专有软件模式，微软等很公司采一模式。它向客户售操软件，但并不提供源代码。些公司投入巨，它的软件升级服务很昂贵。另一是免费软件模式，许公司采一模式。它低廉的价格光售软件源代码，利润主靠不断推新版本软件，但利润空间有限，收入不稳定。
红帽公司是一软件经销商，其创始人鲍勃·扬仔细分析了两商业模式，认不“二选一”，辟三条路，将免费软件模式中的产品低价特点专有软件模式中的高额服务利润结合，创造了一全新的商业模式——Linux操系统的企业客户市场，取了巨的功。
鲍勃·扬不拘泥固定的商业模式，通思维创新，放弃了非此即彼的选择，变革商业模式，从获了功。他独特的思维方式就是整合思维。
我经常困惑的问题：什一流智商的人给二流智商的人打工？什很知识广博的人却一无？什很有受少校正规教育的人却拥有高强的本领？
其实，根本问题不是知识的差别，是思维方式的差别，一善变通、善整合的人，即使知识相薄弱，就业。一人的功，并不是完全靠己，更靠整合各资源，充分调动别人的积极完。从意义说，整合思维是一功的企业经理人必须具备的思维方式。
中国两位军人乔良、王湘穗了一本书《超限战》，被国西点军校列生必读书。什本书此受重视呢？原本书研究一新的军理论，叫超限战理论，引国内外的广泛关注。超限战就是打破传统战争思维的限制，将军、经济、政治、反高科技等各手段100战法有机整合，创造了一规模的高度整体的综合战方式。理论的核就在整合战法，打破界限，从彻底改变了传统的战模式。
超限战理论是运整合思维的经典，它给企业提供了很启示，果企业是机械关注己的企业，片面思考某一方面的问题，企业就很难功的企业。
功的企业具有很强的整合思维力。他思维阔，思考问题的角度独特，够截立的两观点模式有机统一。在碰观点冲突，他不是简单进行非此即彼的取舍，是另辟蹊径，提一新思路：既包含了原先两观点的内容，又比原先两观点胜一筹。求同综合的程就是整合思维的程。
整合思维是一现代思维方式，是系统思维的具体应。思维目的在寻找物的相同点，反那一叶障目、不见泰山，见树木、不见森林的思维方式。整合思维求企业在面市场竞争的程中，善现选择优势素，组合优质系统，挥系统的最功。
整合思维求企业善寻求不同整合象与本组织的利益共同点，构建一各类整合象有吸引力向力的利益目标，达相依相存、共生共荣的目的。
整合思维的实质是优势资源的互补，资源既包括物质资源，包括知识资源，就是一切被利的资源是整合思维的整合象。
格兰仕是善运整合思维的突代表。一提格兰仕，人的一印象就是价格战。格兰仕被称“价格杀手”、“价格屠夫”。“价格战”是企业竞争中最残酷是最有效的手段，格兰仕将“价格战”挥了极致。很人格兰仕的价格战片面理解格兰仕的低本战略，其实，低本是结果，造格兰仕的低本优势的原因是其强的资源整合力。
格兰仕不是一生产微波炉的企业，但是他的专业化经营却让微波炉在中国普及，他是何实现低本的？低本背包含着怎的企业经营思维？
1993年格兰仕一批1万台微波炉正式线，1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀了规模的降价风暴，年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达471％。此，格兰仕高举降价旗，前进行了9次规模降价，每次降价，最低降幅25％，一般在30％～40％。格兰仕的降价风暴使微波炉在中国了普及，让中国老百姓提前十年了微波炉。格兰仕什那低的本生产并且获利呢？格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有本优势，本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩带动的是本降，本降又引价格降，价格降又直接扩了市场容量，企业资金回流相应增加，企业规模再次扩，本再次降……简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业展路径言，企业扩规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况，很有造一方面企业规模扩不理，同，企业现有的现金流又造影响，一旦举措不，反使企业陷入困境。
格兰仕的降低本的策略却突破传统企业展思路，他充分利身优势，有效整合了企业外部资源，从既使企业规模扩，又提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利国内劳动力本远远低达国的有利条件，通接收方的生产线，并低生产本的价格，给方供货。随着搬的生产线的逐步增，格兰仕的生产规模越越，专业化、集约化程度越越高，本就幅降了。做，并有动有资金投资固定资产，是将别人的生产线一搬了内，且建些厂的是别人的钱。规模的扩不仅仅有让格兰仕背沉重的本包袱，反它克敌制胜的不二法门。格兰仕的展策略就是虚拟扩张，通优势互补，有效整合了资源，从最化提高了资源利率。
梁庆德运整合思维，整合优势，“虚拟”了己的生产线，使格兰仕走了快速展路。微波炉的变压器例，格兰仕初并有生产线，分别向日本欧洲进口，从日本的进口价23元，从欧洲的进口价30元。梁庆德欧洲的企业说：“你生产线搬，我帮你干，8元给你供货。”日本的企业倍感煎熬，，梁庆德又日本企业说，“你生产线搬，我帮你干，干完5元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的本仅4元。梁庆德的算盘非常明确，我的优势是低本的人力资源，欧企业的技术生产线显优我，那我彼此合，优势互补，从最化降低了本，格兰仕零本获了生产线技术。
不仅此，格兰仕每实行三班倒24工，使格兰仕的一条生产线创造相欧企业的6～7条生产线的产。加双方的工资水平、土使本、水电费、劳动生产率等相差较，并且节约了固定资产投资，格兰仕获了其他企业无比拟的总本领先优势。
随，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件整机，全方位与跨国公司展合。目前格兰仕已经同200跨国公司建立了合关系，许跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移格兰仕，通优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产已突破2000万，其中一半左右的产量返销达国，在磁控管、定器、微动关、集电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同达了国际一流水准。
格兰仕虚拟扩张的策略突体现了其特殊的资源利方式，整合思维的运娴熟使人叹服。一方面利了中国的劳动力优势庞的市场规模，另一方面将国外的生产线拿又无形中了国外现的市场，又规模的扩张提供了市场支持。
通合理整合全球资源的方式，不仅降低了本，且功规避了市场风险，使格兰仕顺利实现了资本、市场的同步扩张。
格兰仕老总梁庆德整合思维有己的理解：“似很简单的策略背是一价值链条，你必须最掌控价值链条，你才拥有别人所有的降价空间。”格兰仕有理念就是：“不管做任何产业，够做烧鹅味、豆腐价格，你肯定有竞争力，肯定有市场。”格兰仕的竞争力源低本，低本源强的资源整合力。正是因格兰仕的扩张思维的独特，就了它价格屠夫的位，在一波一波的降价风潮中，格兰仕长袖善舞，游刃有余的整合思维，的确值企业习
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