1961年8月，一沉闷的夏。12日凌晨1点，2万军队突德国东西柏林边境，立刻始了修筑柏林墙的工程。
两，堵墙建，它彻底将一城市分两半，并苏冷战的标志。
1989年11月9日，全世界的电视观众目睹了在柏林演的伟一幕，长久东西方抗最有力标志的柏林墙最终被推倒了，有1%的东德公民涌入西德，他与1961年因关闭边境被迫分离的朋友亲戚再度团聚。
德国人说，柏林墙所代表的不仅仅是冷战，更是数万计人物的故。些人物在堵墙边，己的生命，造就了人类历史的一传说，传说的名字，叫做“放”“由”。
柏林墙的倒塌，是冷战结束的标志，是人类追求放由的代表。在企业管理中，有各无形的“柏林墙”在阻挡我前进的步伐，推倒企业展中的“柏林墙”，建设一放的无边界的企业，越越企业的共识。
我处一放的代，一信息化的代，一切阻挡企业前进的障碍被扫除。企业打破行业界限，打破思维定式，建设一无边界的企业王国，就需变革思维，无边界思维应运生。
哲尼采说：“有1000条路有被人走；1000健康生命的隐蔽岛。人与人仍是无量无边，被现。”企业执著现一新的市场、创造一全新的商业模式，他就在努力企业的边界向无限处拓展。至拓展是沿着行业的短头是长尾，无关紧，重的是，我正在一无边界思维拓我的世界。
蒙牛集团创始人牛根生曾说，市场竞争，资源互动，一定是人无边界，财无边界，物无边界，你中有我，我中有你。
在前的市场竞争中，企业内部、企业间已经有截的界限。我很企业，立足单企业的竞争，已经远远不适应代的需。知识经济的展，使行业间、企业间的联系更加频密，单企业的竞争不再具有优势，企业的竞争已变价值链价值链的竞争，企业不但追求单企业的功，更使整价值链有优势。
正是立足整经济形态行业趋势的角度观察企业，我才现，任何价值链的利润分配是不一的。比，猪价格涨了，生产经销猪饲料的企业就有利图，但是猪零售商的利润却有增加，因猪价格虽涨了，但购买量却减少了。所企业言，我一定立足价值链的角度分析问题，思维角度必改变我的营销模式、管理方法。
打破边界，改变竞争方式，寻找资源整合的临界点，从行业的角度思考问题，离条条框框限制的思维就是无边界思维。一般的人根据常识，习惯将“有边界”等同“封闭”，“无边界”等同放。其实是无边界思维的误读。任何边界是相的，无边界思维是相意义的无边界。你立足一企业，无边界就是打破企业内部的堡垒限制；你立足一行业，无边界就是整合各企业的资源，实现企业合的无边界。国老总黄光裕说，“商界无域”就是理，企业打破狭窄的思维界限，从拓展视野，使理念跃迁一新的层次。
无边界思维求企业，在企业管理程中实施无边界管理，组织打造一无边界组织，从在更范围更深层次整合资源，实现企业效益最化。
通电气公司是首先打破企业内部部门限制的企业。跨部门的合帮助通创造了许新产品。通飞机动机检测部门的技术人员与医疗器械部门合，将查验动机的材料疲劳状况的技术检验人体，便有了磁共振仪器。
深圳丽达包装公司运无边界思维提高了速度效率，该公司的游原料供应商在丽达生产现场有己的办公室员工，他最快的速度协调原料供应，保障丽达的最库存。
戴尔公司则运无边界思维将供应商拉己的系统中。戴尔的、游供应商必须在信息系统与戴尔完全接，甚至使戴尔的内部网络及软件，就保证了戴尔的语言沟通，从最化节省了本，提高了效率。
苹果电脑运无边界思维改变了产业规则。iPodiTune让苹果电脑一跃音乐产业的重角色并重新划定游戏规则。通与摩托罗拉合，苹果电脑正向通讯行业跨界行。
无边界思维源通电气前CEO杰克·韦尔奇的“无边界管理”。无边界管理打破了企业中森严的等级，及沟通与流的各边界，按照市场的求，将静态管理变动态管理，从使企业依靠扁平化的组织模式无边界的沟通方式，走了灵活主动、不拘一格的展路。韦尔奇本人称无边界管理“像是科的重现一”。
韦尔奇的无边界管理是从企业内部的，在知识经济代，企业不但变革组织的内部结构，且整合企业外部的各资源，实现信息、人才、顾客、供应商、销售商的无边界的沟通流动。
在今快速变的市场环境中，企业最有效运营，就必须具有高度灵活的无边界组织，就是保持一横向的、纵向的或外部的边界不预先设定的结构所限制。无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。
无边界思维求企业摆束缚，因此是一放思维；它同倡导的是一深度的资源整合，因此，是一整合思维；它求企业立足整体待企业管理展中的问题，所又是一系统思维。
在无边界思维的指导，企业整合资源中，不断变革，通流动焕企业的战斗力。企业的各资源，在间、空间数量的供给、获取与配置力的限制，构了企业展的瓶颈，无边界思维就是解决企业资源困境的难题，无边界思维求企业做未的建筑师，它是网络经济代企业面向未的武器，是永远流动的神谕。
杰克·韦尔奇被誉全球一CEO。从1981年他入主国通电气(GE)始，在短短20年的间，韦尔奇使通电气的市值达了4500亿元，增长了30倍，排名从世界10位升2位。韦尔奇是企业管理方面的师，他提并实践的无边界管理无边界组织的管理思，备受企业的青睐。
韦尔奇执掌GE一直在思索一问题：何让闪耀在公司雇员头脑的智慧火花，让所有层次的人分享？
通不断的思考流，韦尔奇认管理应该打破官僚体制，实现一有边界的管理。就求企业关门思考，走门流。
韦尔奇喜欢领导词，非管理。了建立无边界管理，韦尔奇主动征询员工的意见，甚至亲现场与一线员工接触了解他的法建议。韦尔奇做法定义“深潜”，就是跟最基层员工在一工。
“深潜”保证了领导者够更广泛思考问题，不是局限部门经理提供的建议。了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，实行“听证”制度，鼓励每员工畅所言，保持己独特的棱角，倾听他的言，集思广益。
正是因运无边界管理，韦尔奇领导的通，沟通有阻塞。例他现公司某环节现了问题或有了一笔易，意见不统一，韦尔奇就议现场跟一无拘无束研究，中间甚至玩笑或骂人，有甚至不需纸备忘录。在无拘无束的程中，诞生了很的点子思。
韦尔奇了进一步推进无边界管理，创立了一“公司行动集团”（业务拓展部），促进员工坚持不懈分享各最的思。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由20名左右的MBA组。业务拓展部不仅促进新理念的传递流，且帮助企业领导实施些理念。业务拓展部不仅传播思，在管理实践中创造己的思。“每现一更的办法”是GE最流行的口号。
无边界管理使企业的每一位员工企业的展献计献策。有一位员工的法，使GE受益匪浅。通公司实施“数一数二”战略，他尖锐指：战略阻碍公司的展，压抑新的长机遇。位员工认，通的管理人员，了使他所负责的领域处“领先”位，就市场定义非常狭窄，虽他保持了“数一数二”的位置，公司却将遭受重损失。故此，需不断现有市场进行重新定义，不断扩展市场外延的办法，迫使每一人全新的态度待企业。韦尔奇新思非常赞同。他求通的每一子公司必须重新定义他的市场范围。结果，1981年GE给的
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