世界一高峰是什？谁口“珠穆朗玛峰”。二高峰是什有人在乎。世界一洋呢？是太平洋。二呢？有几人确定。中国田径“一飞人”是谁？所有的人说是刘翔！那谁是二呢？有人知……
就是世界的逻辑——人记一，人注意二。所有的公司希望行业中的一名。微软是软件一，沃尔玛是超市一，海尔是中国白色电一。一意味着你是行业的领导者，一意味着具有先优势，一旦消费者认的一，就很难被者取代。
什些企业一？什消费者认一呢？
很显，一必须具备非常强的竞争力，一企业有核竞争力，就不有核优势；有核优势，就不制造核产品；有核产品，就不给顾客提供核服务；有核服务，就不拥有核客户。
总，有核竞争力，企业就无法占领市场的制高点。任何一一的企业，具备核竞争力。
那，何打造企业的核竞争力？
卓越的企业，有卓越的管理团队，有卓越的企业文化，有卓越的价值观，有卓越的领导人，归根结底，卓越的企业是由卓越的人打造的，人，最根本的就是思维，一一流的企业，一定是具有一流思维的领导者。企业有具备核思维，才打造企业的核竞争力。
什是核思维？
核思维是一系统解决问题制定决策的思维方法。
传统教育教我何回答问题、解决问题。，更重的是何思考问题。很人不知何思考问题，即便思考方式是正确的，不知何衡量做正确与否。核思维就是认识一物的关键部分，透现象现物的本质，“思维进行思维”，因此，思维，是一全局思维，是一战略思维。企业言，抓住核问题，解决核问题，找物的核本质所在，才是关键。
很企业认，戴尔的核优势是它的直销模式，但是，什别的电脑企业不呢？见，我了问题的表面，有挖掘其背的实质，戴尔直销模式背的供应链才是其核竞争力。
中国近代绘画师傅抱石的画在拍卖屡创新高，众买竞相追逐的拍品，那他的优势是画本身是绘画功力与技法？
海尔集团提供的五星级服务在市场享有盛誉，往往被海尔身的优势一待，那，海尔真正的优势是服务本身，是服务背的企业机制？
其实，企业的核优势是企业所拥有的存在具体产品业务背的，够给企业带核竞争力的力。一卓越的企业认识问题，绝不物的表面，深入物的本质中分析研究问题。正因他具备核思维，所在管理中，他重视企业的核战略，绝不眉毛胡子一抓；在管理团队中，他一定重视优秀人才，打造一流的管理团队；在企业文化中，他一定尊重企业的核价值观，并一贯执行。
核思维求企业在解决问题，运科合理的方法，正确的决策。每领导者实际有力从一般思维面跳，进行方法的、系统式的思维，就使领导者改进思维质量，形高质量的思维结果，从提升我综合表现力。
将核思维运企业管理中，将组织内所有调动的人力资源优势充分挥，从实现合力，并此改善企业管理者的思维模式思维质量，有力最富效、最有展潜力的决策，意味着将极限度提升企业的综合竞争力。
企业是领导者，领导者必须有影响力，企业的影响力是通其战略、决策体现的，有核思维的领导者，怎做运筹帷幄、决胜千呢？怎未雨绸缪、防患未呢？所，企业言，需提高身的核思维，并将灵活运企业管理程中，此提升我的影响力。
一人果具有强别人的核优势，他就做类拔萃，一企业是此。但核优势是什？管理师德鲁克说：“核优势，将生产商的特别力与顾客所重视的价值有效融合在一。”管理者说，明确企业的核优势至关重，它关系着企业的前途命运。
企业在同行业中居龙头位，就具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不及的优势。优势，最终将企业的力与客户最重的有效价值完融合在一。
日本制造的微型电子零件体积非常，是他的一传统工艺，至今已有近300年的制造历史。工艺的特点就是，在很的漆器描绘精的风景画，就是它独特的、独一无二的优势，产品在市场独领风。
但问题是，那些取维持市场领导位的公司，何才知本身是否已具备某独特的优势？又该何知它的优势是在增强是在削弱？未是否应该固守一独特的优势领域，是应有所改变？回答些问题，首先做的就是仔细追踪己公司与竞争手的绩效，关键是找己的企业在哪些方面已经具备优势，在哪些方面根本不值一提。前者说明，该领域市场所肯定，顾客愿意付钱购买，同显示公司在该领域享有领导者的优势位。不功的信息则应该被理解，市场已经改变了或公司的优势正在被削弱。
每一著名的企业背有一或几优秀的管理者。通的神话是与杰克·韦尔奇分不的，联今的功离不柳传志“贸工技”的战略思维，海尔离张瑞敏就难实现国际化的梦。除了高层管理者外，企业整管理队伍的行业经验、经营管理技及素质水平是决定企业优势的重因素。丰富的行业经验让企业行业内的问题有着更清晰的认识，行业的展方向够正确的预测。
很人往往并不了解己的优势，很企业并不了解己的核优势。企业经理人，应该现所在企业的优势，放弃那些劣势。任何功的企业是靠优势取业绩，不靠劣势获展。
何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因就在核竞争力的差别。曾经在国内辉煌一的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等今已销声匿迹……
谁不怀疑它曾经拥有较强的核竞争力，其由盛衰是由核竞争力的丧失或“复失”。因此维持核竞争力是每企业，尤其是那些已经获功的企业所面临的重课题。
通电气凭借其核竞争力，推行其“数一数二”战略，在领域世界领先者，并确保相的领先优势。核思维一直是该公司管理层最重的战略思维。
1990年，普拉哈拉德哈莫在《哈佛商业评论》中首先提的一概念——“核竞争力”。核竞争力是指公司的主力，即使公司在竞争中处优势位的强项，是其他手很难达或者无法具备的一力。核竞争力主是关乎各技术应组织间的协调配合，从给企业带长期竞争优势超平均利润。
在技术方面，核力主是技术功进行调整整合。比卡西欧收音机功放置在一芯片，从生产名片的微型收音机。生产就必须有机结合技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科及超薄精密装盒技术等，缺一不。
在组织方面，核力强调组织的整体协调。在卡西欧公司中，微型化形了公司的竞争力，但力转化畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各环节功够整体协同，因需确保技术专、工程师销售人员客户需求技术的够共享信息达共识。
再IBM，在它的100年的展史，不乏导致企业灭亡的生存危机，每一次它“侥幸”生存并今的500强。果一定说技术是它的核竞争力，那加“不断使顾客满意”的技术才它的核竞争力，即是说在技术的面是企业的核价值观在指导着。正一民族在世界民族林长存，有“民族精神”才使其永存不朽。
见，核竞争力是企业保持长期稳定的竞争优势，是企业的制胜法宝，企业展，就必须重视提升核竞争力。
很企业所不百年老店，关键在其丧失了核竞争力。导致核竞争力丧失的常见原因是盲目、度元化，背离己的核专长，结果喧宾夺主，优势不再。
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