在一冬的夜，有一穷人一有钱人门口，他在弄点吃的，顺便取暖。
“滚！”门的仆人恶狠狠说。
因经常遭白眼相向，穷人早就准备了一套说辞：“你，冷的！让我进，在你的火炉烤干我的衣服就行了。”
仆人了，就同意让他进了。怜的人，请求仆人给他一锅，便他“煮石头汤喝”。
“石头汤？”仆人说，“搞错吧，是奇闻，你怎煮？”
“是，总放点盐吧。”穷人说。
是仆人给了他一些盐，接又分别给了绿豆、薄荷、香菜……最，又菜板收拾的碎末放进了。穷人喝了一锅汤。
我经常说：“不怕做不，就怕不。”尽管说法有些夸其词，但是它给我很启示：一人的观念决定行动，行动导向结果。说底，人人的竞争、企业企业的竞争，最终是思维方式的竞争。一因循守旧、不善变革的人，很难在竞争中处有利位，卓越的企业善从不同的思维角度寻找解决问题的办法，他不坐井观，是站在代的潮头，变革思维引导企业的前进展。
在竞争白热化的代，全球有许公司在不停探求企业变革。强生公司一直是国股市的领头羊，它功的诀窍就在不断变革，不断拓展品牌市场。惠普康柏的合并，使两公司管理层的注意力转移公司结构，尤其是何融合两公司的产品安置达5000名的富余员工。很公司惠普一，正面临合并、缩规模或分权所带的公司结构变革。
管理变革的核是思维变革。观念一变宽，果企业前怕老虎怕狼，最终被代淘汰。变革思维就是不拘泥形式，顺应代的潮流，准确给企业定位，不断推进企业内部结构、管理体制、企业文化的变革，从增强企业抵御市场风险的力。但是很企业的思维是一经验思维。
经验思维稳妥前提，不变应万变策略，传统经验法宝，是一循规蹈矩、故步封的思维定式。思考问题，处理情，冲不破狭隘思维的束缚，已有的经验剪裁物，评价是非失，信息闭塞，反应迟钝。它物彼此割裂，孤立，封闭，墨守规，凭往的经验传统办，凭感办，抑或简单照搬照抄别人的经验。
国组织研究专卡尔·韦克在他的著《组织社理》中讲一著名的故，故很受管理师的推崇。我暂且按照汤姆·彼斯的说法，称“狩猎哲”。
居住在加拿东北部拉布拉半岛古老的印安部族纳斯卡皮人，每面临一选择：选择从哪方向寻找猎物。此，他干燥的驯鹿肩胛骨放在火烤，直骨头变热、裂，产生斑点，请懂类神秘知识的专解读。些裂痕将指示猎人方向，纳斯皮卡人完全相信由神灵决定狩猎的仪式习俗。实是，习俗有其身合理。何此呢？
一，他认最决定何处狩猎，不是纯粹由一人或一组人的抉择。果找不着猎物，那是神明非人的错。
二，最的决定不受打猎结果的影响。果印安人重视往打猎的结果，那就背使猎物兽源惨遭浩劫的风险。是往日的功就导致日的失败。
三，最的决定不受人类常规选择与偏模式的影响，否则猎物易逃避，变较灵活，从察觉猎手的存在。
故启企业：市场是有秩序的，有适应市场，才正视混乱，才打破常规，快速实施变革。
很企业现，企业变变，总是变不，实际是由管理者的思维总是被局限在，不拔造的。我总是习惯的功经验解决今的问题，甚至预测未。往往并不靠。果那些印安人总是按照己的功经验狩猎，那他就因度狩猎，无法生存。相反，果管理者抛却，无我的状态应变革，就更现问题，实现超越。所，企业应该经验思维有所警惕，习惯运变革思维解决问题。
市场经济全球化求企业的思维全方位放，有世界眼光，从物展相互影响、相互联系变量复杂的内容，正确待经验，科运经验，才新期优秀的领导者。
狄更斯有句名言：“是最的代，是最坏的代。”企业言，我身处的代，必须适应代的变化，的功经验，恰恰就是埋葬你明的坟墓，所，变革，首先就打破框框，不迷信，是着眼未，变革思维适应今代的需。
一项管理的调查证明，在所有的公司中，几乎隐藏着拒绝变革的情绪，些人是组织既利益的获者，他试图制止革新，试图维持现状。些人往往各理由阻挠人尝试改革，他的官僚主义倾向使企业的惰越越强，并最终企业逼进死胡同。
企业，必须思考，何克服组织的“富贵病”，从增强组织的体质，使组织够顺应变革的代潮流，勇做代的弄潮儿。企业必须进行变革调整，因任何一企业不长期具有生命力，增强生命力最的方式就是探索一不断变革的管理模式。
变革是我代的常语，常未必就说明人深入认识变革思维，就运变革思维解决问题。
变革有什的前提，或者说变革在什的基础进行？变革产生哪些果？变革的同，企业将外部世界保持怎的关系？变革的程，企业何保证企业内部管理的连续？更重的是，处变革中的企业，在抛弃，不企业重建一全新的未？
卓越的领导者决策者，绝不轻率动企业的变革，他总是冷静分析现实，在提行的方案，总先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，不是盲目动革命。
韩国三星集团在20世纪90年代遇了严重的危机，由受金融危机的影响，企业效益幅度滑，且组织的官僚化问题十分严重。了摆一现状，总裁李健熙思虑周详，提先改变员工的班间，由原的午9点午6点，改午7点午4点。变革，与企业结构变革毫无关系，却正是李健熙的独处。李健熙认，果变革企业结构，那给整企业带严重冲击，影响企业的稳定。改变一些习惯，则向员工传递了一信号：管理层的重变革就始了。有了理准备，改革的阻力就减少很。实的确他所说，三星的变革非常功，2006年，三星已亚洲市场价值最的市公司一。
企业变革，从细节、习惯始，让员工管理层有一理接受思维转变的程，盲目狂飙突进或是一步位，削弱企业的凝聚力向力。变革一步，进步一步，关键是何在恰的间迈变革的那一步。所，企业变革，就现合适的机，适合的环境。
韦尔奇在执掌通公司，采取了一系列措施，克服组织严重的官僚化倾向，是现今止，型公司所取的变革组织的最就，他的那些具体方法被很企业习应。
杰克·韦尔奇通管理界的一贡献就是他引并实践了变革的理念，并实际行动说明何克服官僚化倾向。从担任通电气董长兼首席执行官的一，韦尔奇就认，变革不避免，更是公司势所趋。
很管理者惧怕变革，他认不变应万变是绝妙的管理策略，不断求变则充满了风险。杰克·韦尔奇认，变革是一件令人兴奋、胆且充满象力的，它使人保持理并随准备行动。
韦尔奇强调，变革是企业管理经营活动的主组部分，市场环境不断变化，新的竞争者不断涌现，新产品层不穷。因此，领导者一旦无视变革的实，乃至惧怕变革，就市场竞争的失败者。
杰克·韦尔奇从不惧怕变革，在通公司，变革就是常便饭。
20年，韦尔奇一严重倚重传统制造业的工业巨人，转变一部高速运转的动机，使它具备了强的竞争实力，归因变革。
了实现通的转型，韦尔奇主从8方面实施变革：
1.推行“数一数二战略”
杰克·韦尔奇在任伊始便了场革命。通“改革、关闭或售”“三圆圈”战略韦尔奇通电气进行刀阔
（本章未完）