IMSAI公司需一销售软盘驱动器的手段，CP／M操系统恰符合一需。我亲签订了CP／M合同。基尔尔认海军支持他，并且有其他顾忧，因此他做了一笔很的易。
——软件企业西摩·鲁宾斯坦
西摩·鲁宾斯坦与比尔·米勒德初次见面，他是桑德斯联合公司（Sanders Associates）的编程员，桑德斯公司是纽约的一国防电子设备企业。米勒德显感鲁宾斯坦是雄勃勃并且充满信的人，他具备米勒德尝识的另一特质——任劳任怨，是高度信所产生的特质，因此他够承担其他人认不完的任务。
鲁宾斯坦是典型的通我奋斗取功的人。他在纽约市生长，他读完了布鲁克林院的夜校课程，包括院惟一的计算机课程。运己的勇敢精神聪明才智，他了一名技术撰稿人，接着又谋取了一份编程员工，最桑德斯公司的主任编程员。他意其他人说，他离桑德斯公司，他已经有一帮编程员他工着。
1971年，米勒德创办了己的公司，取名系统动力公司（System Dynamics），销售与IBM产品相兼容的通信终端。他聘任鲁宾斯坦加利福尼亚他的公司工。鲁宾斯坦在旧金山北面的圣拉斐尔住了。系统动力公司在次年春被IBM公司逐其经营范围因关门吉，鲁宾斯坦便与米勒德分扬镳，各奔前程。
鲁宾斯坦技术依热情不减。埃德·费伯最初怀疑究竟不销售计算机套件，但是西摩·鲁宾斯坦却信十足。系统动力公司关门，他了一名顾问。1976年底，鲁宾斯坦因顾问工欧洲差返回国，他不知微机产业实际已经初步形。他宁静的乡镇圣拉斐尔的主街新了一字节商店（Byte Shop），居吃一惊。商店正它的名字所暗示的那，销售的是计算机套件。鲁宾斯坦买了一套部件，花了几星期将它组装在一，始它编写程序。使他惊奇的是，确是一台计算机。他才知台计算机就是将他带加利福尼亚工的那人比尔·米勒德的公司制造的。
1977年2月，鲁宾斯坦加入了IMSAI制造公司，软件产品营销部经理。米勒德说服鲁宾斯坦“接受培训”，他更加确信聘鲁宾斯坦，是己干的一件非常漂亮的情。几月，鲁宾斯坦又升任营销部主任，此他在IMSAI公司中一直担任一职务。
软件营销部经理，鲁宾斯坦认识了编程员罗布·巴纳比。巴纳比是沉默寡言的瘦弱青年，喜欢在午刚班独一人工。巴纳比鲁宾斯坦认IMSAI公司制造的计算机需配备更功更强的软件，因计算机原先配备的软件太少且相薄弱。
巴纳比建议IMSAI计算机编写一BASIC语言版本，但是米勒德有批准计划，因他认项工耗费的间太长。在此前，巴纳比一直从其他的编程工，并且帮助聘了黛安纳·海吉赛克格伦·尤因等其他编程员，与外面的公司洽谈软件易。米勒德希望立竿见影的效果，买软件比编写软件快。鲁宾斯坦IMSAI公司，巴纳比正在与蒙特海军研究生院的两人洽谈两份软件合同，鲁宾斯坦不久从巴纳比手接些洽谈工。
IMSAI公司迫切需一磁盘操系统。从一始，米勒德就认IMSAI计算机是一磁盘驱动的计算机，就是说，它是采磁盘永久信息存储器的计算机。Altair计算机则不同，它最初使的是速度较慢不太靠的盒式磁带存储数据。磁盘米勒德打算计算机的商务应是非常重的。但是，果不具备软件“引库”的程序，便处理磁盘存储的信息，那磁盘驱动将毫无处。
IMSAI公司向加·基尔尔购买了一磁盘操系统，名叫CP／M操系统。加·基尔尔是蒙特海军研究生院的教授，他与约翰·托罗德合，向奥姆龙公司销售计算机。1977年，CP／M是新推的一品牌产品。基尔尔巴纳比提供了存在的三拷贝。鲁宾斯坦与基尔尔及其合伙人兼律师格·戴维斯进行了洽谈，最按统一价格2.5万元。鲁宾斯坦意洋洋声称，简直是一次拦路抢劫。果基尔尔聪明一点的话，他CP／M操系统收取特许权使费，不是按统一价格收费。，鲁宾斯坦说基尔尔的营销手法太幼稚。他基尔尔说：“果你继续采营销手法，你就无法赚应该赚的钱。”是基尔尔他的说法不，因他一次易感觉十分满意。
基尔尔的一名生编写了一BASIC语言的软件版本，IMSAI公司将软件买了。名叫戈登·尤班克斯的生给软件的定价比基尔尔的软件低。尤班克斯IMSAI提供了他的BASIC软件，求获一台计算机某些技术支持回报。是IMSAI公司他提供了一台计算机，磁盘驱动器打印机，并且鼓励他进一步BASIC软件，因公司知它将拥有不受限制的软件分销权。尤班克斯又了名叫CBASIC的语言，新购买的CP／M操系统。正是IMSAI公司的。IMSAI公司此优惠的条件了CBASIC语言，致他甚至不打算花钱购买MBASIC。MBASIC是比尔·盖茨保罗·艾伦微软公司名义销售的BASIC编程语言。
，IMSAI公司真的始向微软购买软件，西摩·鲁宾斯坦从头至尾负责处理洽谈宜。他是冷酷无情的谈判手，他使尽浑身解数与微软公司的年轻总裁比尔·盖茨进行周旋。盖茨离谈判桌，他公司干相不错，是几他就始次谈判的结果产生了怀疑。鲁宾斯坦就知他的笔买卖做怎。他暗笑：“除了不值钱的东西外，我什了。”西摩·鲁宾斯坦他己的方式创造了奇迹。
，IMSAI公司一号楼的员工因创造奇迹产生的荣誉感给二号楼的生产服务人员带了很的压力。据托德·费希尔说，人很容易将两座楼两立的阵营，因各部门有非常不同的。销售人员考虑生产部门的产水平，根本不管究竟够达什的产水平，就很容易造销售与生产部门间的矛盾。
例，销售部给某项产品规定的生产定额是27台。生产部门就准备27台设备需的零部件，并且生产27台设备。一号楼的某人走停车场声说：“我刚刚卖了30台。星期五前我必须再生产30台！”销售人员似乎根本不考虑生产些设备缺乏必的零部件，不考虑是否有人力生产些设备。至少二号楼的费希尔抱有的法。销售部求星期五必须生产些产品，是生产部门就调整计划，加班加点完任务。就是所谓“创造奇迹”的候。
费希尔不喜欢有预见的工日程将人搞不知所措。工间中的突变化使每人产生错觉，给生产人员造理的压力。他不知什候需加班，什候了生产一临增加的产品需获取某些必的零部件。经常的变化无常使生产人员失了工的豪感，因生产的机器常常不经相应的测试就匆匆运车间。有一次费希尔接客户打的电话，询问他的计算机面什有一螺丝子。显是因技术人员有及取工具，计算机就装箱运了。
受批评的生产部门的情况比客户支持部门一些，在库存部门工的南希·弗雷塔斯的兄弟埃德现客户支持部门更加不重视。客户支持部门需一零部件修理客户的机器，零部件的提供总是放在很不重的位置。生产优先所需的零部件，做法使等待机器从修理车间尽快返回的客户很不高兴。报复，二号楼实行了一非正式（未经批准）的工程序。果费希尔或弗雷塔斯现了一问题，弗雷塔斯就将情况报告给的兄弟，的兄弟再在他的仓库办法，就了客户支持所需的零部件。弗雷塔斯费希尔常常采解决办法。他一组织了一零部件供应网。
弗雷塔斯曾经在库存生产部门工，因此够绘制一份连接所有部门的经营流程图，并且详细说明零部件经制造修理部门的路径。清楚知什情做，需长间才完。关“创造奇迹”的所有说法使感非常恼火。的流程图证明，说明某生产目标从材料物质的角度说是不实现的
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